近10年日本的經濟和企業出現了比較大的問題，日本第一大家電企業松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業中，只有索尼保持贏利。

日本企業到底怎么了？日本會向哪里去？現在的現象，對日本企業依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本本土企業。這種現象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業在最重要的績效管理體系上出現了問題。

首先，從績效管理體系的基礎來看，日本企業有著天然的缺陷

績效管理體系的基礎是職務分析。職務分析包括工作分析和工作評價兩部分內容。職務分析作為這兩部分的整體，它是采用科學方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立足點和根基，離開了職務說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有說服力。

在這一點上，日本企業的職務分析普遍表現得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農耕民族，農耕民族的特征首先表現為“集體內部的互助合作”，即“家族主義”。與個人才能比較，他們更重視協作和技術的作用。這一點體現在日本企業的管理中就表現為公司強調集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個人都負責的話，實際上就都不負責任，一旦出現了問題是無法找到責任人的，因為職責沒有細分到個人。

其次，從績效目標的設定來看，日本企業存在考核內容和考核標準不清晰的問題

確立績效目標是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規劃和戰略任務所做，通常是公司績效目標的分解。

而日本企業的個人考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責的劃分不清是有直接關系的，沒有劃分清晰的崗位職責，就談不上清晰的個人考核指標。績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結果是不會得到被考核者的認同的。

再次，從績效結果的考評和激勵來看，日本企業的年功序列制和終身雇傭制直接導致了績效管理體系的低效

年功序列制、終身雇傭制和稟議決策制以及企業工會并稱為日本企業“成功管理的四大支柱”。

“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結合起來的工資制度。職工從進廠起每長一歲，工資就增加相應的固定額。年齡的大小和連續工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務晉升的重要依據。

“終身雇傭制”是指一個人一旦被企業正式錄用，如果沒有特殊情況（如企業倒閉等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年齡是55—60歲）。

這兩點一結合，就會直接導致績效管理體系的失靈。如果部分員工的業績表現不好，按照日本企業的這種制度，他就可以一直呆下去，而且可以隨著時間的增長而增加他的收入。因此在很多的日本企業，最不滿意的就是能力強、思想活躍的年輕人，就導致企業必定缺乏效率和創新。

借鑒日本企業的失誤之處，我們中國企業更要深刻理解績效管理體系�？冃Ч芾眢w系應該成為公司戰略目標的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評體系，把公司的戰略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時通過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工為公司的發展不斷努力，這樣才能成就優秀的企業，成就中國企業的發展。

績效管理作為企業管理的一種非常有效的方式，被越來越多的企業采納。隨著社會的發展，企業之間的競爭也變得越來越激烈，如何提升企業績效成了管理者關注的重點。績效管理的出現，解決了管理者“如何增強企業績效”這一難題。

從上述案例中，我們可以看出 ，日本企業對組織績效的管理是不到位的，導致了績效無法提升的現象，阻礙了企業的發展。那么在現代的企業管理中，如何才能做到有效的管理績效？

建立績效管理系統，需要從以下幾方面入手：

首先，明確績效目標。績效目標是績效管理的基礎，只有確定了績效目標，才能保證績效管理的方向性，為績效管理提供指導。一般地，在設置績效目標時，需要遵從幾個原則：具體，可衡量，可達到，相關一致性，階段時間內實現（SMART原則）在確立了最初的目標后，企業可以組織員工進行討論，保持員工與企業的有效溝通，確定最終的目標計劃。

其次，對績效進行過程控制。這是指在目標實施過程中，管理者需要監督目標執行過程，針對員工的疑問，遇到的問題進行溝通和解決，促進績效目標的實現。

再次，對績效進行評價。在階段性工作結束后，對階段性業績進行評價，以便能夠公正、客觀地反映階段性的工作業績。一般地，在評價過程中，需要注意以下關鍵點：

1、評價標準的制定。在案例中，日本企業就是因為缺乏具體的評價標準，導致了考核的低效性。評價標準是評價工作的基礎，是評價的準則。在評價標準的制定過程中，需要對員工的工作崗位進行工作分析，根據員工的具體情況實施不同的評價標準。

2、量化。量化是評價中的核心成分，并逐漸成為企業衡量績效的主要方式之一。量化也是建立在工作分析的基礎之上的。所以對于績效的評價環節，管理者需要做好員工的工作分析。日本企業缺乏對員工的職位分析，阻礙了很多工作的有效開展。

3、對評價的反饋。反饋是將評價的結果告知員工，從而使其調整自己的工作方式和工作狀態，促進績效的提升。

最后，對績效進行考核。績效管理的終極目的是促進企業和個人的發展，而將績效與個人回報掛鉤能夠促進員工的積極性。案例中，日本企業主要采用終身制等薪資制度，排除績效對個人回報的影響，不利于促進員工的進取心。

績效管理已經成為現代企業管理的一個趨勢，如何有效實施績效管理，還需要企業結合自身的情況，不斷地探索和改進。