績效管理制度頒布之后，執行是個問題。直線管理者會以各種理由和借口，拒絕執行績效管理制度。因為，在他們看來，那是額外增加的工作負擔，自己本來工作就很忙，根本沒有時間去做那些工作。于是，原本耗費大量時間，做了大量溝通，終于獲準實施，得以落地的績效管理制度，卻面臨不被執行的危險，這對我來說是個莫大的壓力，于是開始尋找解決辦法，最后我想到了“績效管理審計”，這種辦法，它是為了配合績效管理制度的輔助制度，能在一定程度上督促直線管理者對績效管理制度的執行力度，在績效管理的實施上起到了積極的推動作用。

從9月6日制定計劃，到12月7日正式發布實施，總共用了三個月的時間，經歷了和最高管理層包括總經理不下10次的溝通，對部門經理集中培訓了兩次，公司最新的員工績效管理制度終于獲得了批準，準于明年1月1日起在全公司試行。

聽到我設計的員工績效管理方案終于被批準發布，很多熟悉的同事都來祝賀，我知道他們是為我這么長時間以來的努力終于有一個初步的結果而高興，我也知道他們是希望我能真正地在員工績效管理體系建設方面有所成就，不枉費自己為研究和探索績效管理而花費的時間和精力，我非常感謝他們。但我是清醒的，我不會因為方案獲得通過就枉自慶幸，相反，我更多感受的是壓力，所以每當有同事前來祝賀的時候，我都會說同樣一句話，“現在說什么都太早，關鍵要看明年各個部門的執行情況，也許到明年這個時候再來總結，可能更為合適。”

在績效管理這個工作上，方案的設計很重要，但部門經理的執行更重要。畢竟，績效管理體系的建設與他們以前所熟悉的填表工作有著很大的不同。以前，通常是在年底，部門經理才會去做有關績效考核的工作，而全部的工作量也只是在事先由人力資源部設計好的考核表格上填空打分，然后再綜合平衡排名，一年一次，程序非常簡單，而且多年來都是這樣過來的，他們都很習慣，也很熟練；現在則不同，新的方案要求他們做以前沒有做過的工作，加強過程的管理，要求他們為員工制定績效計劃，與員工保持持續不斷的溝通與輔導，為員工建立業績檔案，考核員工的績效表現并將結果反饋給員工，對員工做績效滿意度調查，等等，這所有的工作中除了考核這個環節之外，都是新增加的內容，這么多的內容一定會讓一些部門經理感到頭大，一定會有人不習慣，也一定會有人反對和**.

在新的方案頒布實施之前，公司總經理專門主持了部門經理會議，做了專題討論，會上筆者非常詳細里講解了新績效管理體系的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有哪些工具表格，怎么使用，都一一做了解釋說明。盡管如此，依然有人不理解、不懂、不會做。那天，一個部門經理就專門把筆者請到了他的辦公室，讓我告訴他下一步他該做什么。實際上，這在前期的會議上都已經講得很清楚了，看在新方案的份上，我又一次耐心地幫他輸理了一下流程，告訴他近期該做的工作，具體的方法，該使用的工具，等等，把制度中所涉及到的內容又重新講述了一遍。開始的時候，他的態度還算認真，把我講的重點都在他的筆記本上做了記錄。但討論到中間，他有點耐不住了，拋出了一句：“我的主要職責就是完成公司任務的，管人的事應該由人力資源部做，這些考核表都應該由你們設計好，我光打分就好了，要是這所有的工作都由我們來做，你們人力資源部干什么？你們不是管人的嗎？�！蹦憧�，果不其然，他們還是希望回到以前那種填表式的形式考核的老路上，因為那是他們熟悉的東西，那樣的話他們做起來省事。但這已經不可能，因為新的方案已經獲得公司最高領導層的批準，既然總經理對這個方案表示了支持，那么明年就要執行，用總經理的話說，“不推永遠推不下去，有什么問題，等推行之后再看，再討論，再研究，把問題放在推行的過程中改進�！�

前面說了這么多，總體一句話，就是，筆者非常擔心部門經理的執行問題，如果部門經理不執行怎么辦，如果部門經理被動應付又該怎么辦？這是筆者最近一直在思考的問題。

必須明確的是，新的方案發布實施之后，人力資源部不是更加清閑了，相反，是更加忙碌了。如果人力資源部把制度發下去之后就不再關心它，不管不問，任由部門經理隨便怎么做都行，那么績效管理制度流于形式只是個時間的問題，遠的話可能半年時間，近的話，可能剛開始就夭折了。

鑒于此，人力資源部必須在新的方案推行之后，跟蹤設計一套監控措施，用必要的手段去檢查、督促部門經理更好地執行，使最新績效管理體系始終在預定的軌道上運行，我把這一套監控措施稱為“績效審計”。

一、成立績效審計委員會

成立由總經理直接領導的，由人力資源部經理、績效主管、各分管副總經理組成的績效審計委員會。績效審計委員會的主要職責是按照績效管理的流程，對各部門經理在績效管理工作中所擔負的職責進行檢查，對檢查結果進行分析，提供績效審計報告，向總經理匯報并對各部門經理進行反饋，表揚優點，指出不足，保證績效管理體系始終在預定的“軌道”上運行，即使出現偏離，也要及時做出調整，使之重新回到預定“軌道”。

二、績效審計的內容和標準

績效審計的內容

績效審計的內容主要按公司員工績效管理制度規定的部門經理的職責進行。依據制度規定，部門經理的績效管理職責主要有以下9條：

1、制定員工的職位說明書；

2、制定員工的關鍵績效指標；

3、與員工保持持續不斷的績效溝通，并對員工進行有效的績效輔導；

4、建立員工業績檔案；

5、考核員工的業績表現；

6、將績效考核結果反饋給員工；

7、將績效考核結果運用到員工的晉升、培訓、薪酬調整等人事決策上；

8、對員工進行績效滿意度調查；

9、幫助員工制定績效改進計劃。

審計標準

審計標準主要考察部門經理是否按照制度規定的標準和時間嚴格執行，如下表：

審計項目 審計標準 審計得分

1、制定員工的職位說明書：a、沒有制定（0.6分）；b、已制定但未經員工簽字認可（0.8分）；c、已制定并經過員工和經理雙方簽字確認（1分）

2、制定員工的關鍵績效指標：a、沒有制定（0.6分）；b、已開始制定但未按規定時間制定完成（0.8分）；c、全部按規定時間制定完成（1分）

3、與員工保持持續不斷的績效溝通與輔導：a、沒有任何書面的績效溝通與輔導記錄（0.6分）；b、每季度正式的績效溝通與輔導次數在6次以下，有書面記錄（0.8分）；c、每季度正式的績效溝通與輔導次數在7次以上，并有書面記錄（1分）

4、建立員工業績檔案 ：a、沒有建立員工績效檔案（0.6分）；b、已建立，但不健全（0.8分）；c、全部員工都有業績檔案（1分）

5、考核員工的業績表現：a、部門有10%及以上的員工反映考核結果不真實（0.6分）；b、部門有10%以下的員工反映績效考核結果不真實（0.8分）；c、部門無任何員工反映考核結果不真實（1分）

6、將績效考核結果反饋給員工：a、沒有將考核結果反饋給任何員工（0.6分）；b、已進行反饋，但沒有將考核結果反饋給全部員工（0.8分）；c、在規定的時間內將考核結果書面反饋給全部員工（1分）

7、將績效考核結果運用到相關人事決策上：a、沒有將考核結果運用到相關人事決策中（0.6分）；b、將考核運用到部分人事決策中（0.8分）；c、將考核結果全面運用到相關人事決策中（1分）

8、對員工進行績效滿意度調查：a、沒有對員工做績效滿意度調查（0.6分）；b、已做績效滿意度調查，但沒有提供分析報告（0.8分）；c、已做調查并提供詳細的分析報告（1分）

9、幫助員工制定績效改進計劃：a、沒有幫助員工制定改進計劃（0.6分）；b、幫助部分員工制定改進計劃（0.8分）c、幫助所有的員工都制定了改進計劃（1分）

三、審計時間

審計周期和績效周期一樣。由于公司員工績效管理制度規定的績效周期為一個季度，那么審計周期也是一個季度為一個周期，具體時間按照績效管理制度的相關規定進行。

四、審計結果的運用

審計結果分為四個等級，分別為：A=優秀（7-9分），B=（良好（21-23分）C=合格（6-7分）D=不合格（0-6分）�？冃�審計結果將與部門經理的晉升、培訓、工資分配等人事決策掛鉤，具體辦法另行制定。

展望

實際上，績效審計也就是對績效管理體系運行狀況的一個考核，是績效管理體系建設過程的一個過度。希望通過這樣的設計，能在一定程度上督促幫助部門經理更好地履行好各自的職責，更好執行好績效管理制度，使公司的績效管理體系建設得到持續的改進和提高，真正成為對公司經營和管理有幫助的方法和工具。當部門經理都全面系統地掌握了績效管理的技巧，都愿意把它視為幫助而不是負擔的時候，績效審計就可以退出歷史舞臺了！

核心提示：管理習慣的改變需要一個過程，尤其是對績效管理這樣一個復雜系統的管理工程來說，更是如此。很多管理者習慣了原來的管理方式，現在要求他們與員工溝通績效目標、對員工進行輔導、記錄員工的績效表現、考核員工的績效表現、對員工進行績效反饋、績效滿意度調查，可能很多管理者一時不能適應，無法及時轉變，管理者的改變需要一個過程，在這個改變的過程，需要一個推力，推力主要的來源有三個：一是高層的推動，一是人力資源部持續不斷的溝通，還有一個就是績效管理審計辦法，用制度去規范約束直線管理者的行為。

績效管理審計是一種形象的說法，或者說是一種思路，每個企業可以根據自己的實際情況，制定相應的措施，關鍵是能幫助直線管理者進入狀態，快速轉變觀念，轉變角色，成為績效管理者有效執行者。

績效管理審計項設計與績效管理制度的要求一致，制度要求什么就審計什么，而不是單獨的制度設計。