薪酬管理的核心是公平、效率、合法，這三者相輔相成，唇齒相依，互為前提，互為保障。在合法的前提下，企業薪酬管理中尤為重視公平和效率，也對兩者的關系和作用進行了多方的探討和嘗試。本文僅從公平的角度出發，分析它的外延和內涵，探討如何建立外部、內部和個體的公平。

一、公平理論的內容和影響

1.公平理論的內容

美國心理學家亞當斯1967年提出的公平理論認為員工的工作動機不僅受自己所得絕對報酬（實際收入）的影響，還受相對報酬（與他人比較的相對收入）的影響，同時人們都會自覺不自覺地把自己所付出的勞動與所得的報酬同他人付出的勞動與所得的報酬相比較或者和自己的過去相比較。如以QP表示自己對所獲得報酬的感覺，Qo表示自己對他人所獲得報酬的感覺，IP表示自己對個人所作投入的感覺，Io表示自己對他人所作投入的感覺，來探討報酬公平對人們工作積極性的影響，可能會有以下幾種情況出現： 如果QP/IP=Qo/Qo，則他會認為報酬是公平的，為此他會保持工作的積極性和努力程度；如果QP/lPQo/Qo，則說明此人得到了過高的報酬或付出努力程度較少，在這種情況下，一般說來他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加投入量。

2.造成不公平的因素

有研究表明，目前造成薪酬體系不公平性的主要因素有：薪酬體系執行過程中受過去“平均主義公平觀”的長期影響比較多；薪酬管理和薪酬政策執行的過程中存在暗箱操作，或是薪酬信息缺乏必要的溝通；受員工主觀思想評判的影響；企業績效考核體系的不合理；員工之間的競爭機會不均等；外部薪酬環境的不規范等等。

3.不公平對員工的影響

基于公平理論，當員工感到不公平時，會做出以下選擇：改變自己的投入（如不再那么努力）；改變自己的產出（如實行計件工資的員工通過增加產量、降低質量來增加自己的工資）；改變自我認識；改變對其他人的看法；選擇另一個參照對象；離開工作場所（如辭職）。

二、公平的原則和分類

1.公平和效率

公平有別于平等，平等在收入分配上強調的是無差別，即收入結果上的均等。 效率的本義是指單位時間內完成工作量的大小即勞動效果與勞動工作量的比率。 我國在分配改革的過程中，在效率和公平的問題上也曾經走過從“效率優先、兼顧公平”，將分配公平放在一個從屬的次要地位，到“初次分配和再分配都要處理好效率和公平的關系，再分配更加注重公平”，并且“把提高效率同促進社會公平統一起來”的過程，由此統一了全黨和學界對這一問題的理解和認識：分配領域中的效率與公平是統一的，是相互促進的。

2.公平的分類

根據管理階段的不同，薪酬管理系統的公平性可以劃分為薪酬管理結果的公平性和薪酬管理過程的公平性。根據員工所選參照對象的不同，薪酬管理結果的公平性又可以分為薪酬的外部公平性、內部公平性、個人公平性。

（1）外部公平 如果組織內部員工感覺到自己的薪酬水平與外部同類行業的類似職位的薪酬水平相比較為公平，則滿意度就比較高，結果就會愿意留在組織內繼續工作；而如果員工感覺到自己的薪酬水平明顯低于外部的薪酬水平時，其滿意度就低，結果就有可能尋找跳槽的機會。

（2）內部公平 每個組織內部都有許多不同的職位，每個職位的工作內容、工作環境、所需技能、崗位責任等都是不同的。為體現組織內員工的公平，就必須通過科學的方法，分析出組織內不同職位之間的相對價值以體現組織內薪酬的公平性。

（3）個體公平 績效報酬的公平性，這種比較主要體現在員工認為盡管自己所作的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的薪酬差距，企業通常用績效加薪或其他績效獎金等方式來體現員工對企業的貢獻以及不同的個人對企業貢獻的差異性。

（4）薪酬管理過程的公平性薪酬管理過程和薪酬的實施方式也會影響員工對企業薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導致員工對企業薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所做出的薪酬決策以及由此而制定的薪酬制度，則往往容易形成員工對企業薪酬公平性的認同，使其接受起來更為容易。

三、實現公平的措施

實現“效率、公平、合法”的薪酬目標，在制訂薪酬政策時，要考慮“內部公平性”、“外部競爭性”、“員工貢獻評價”以及“薪酬管理”之間的統籌運行。在此，從職位分析和能力評價等技術角度出發，對促進企業薪酬公平提出幾點建議：

1.內部公平決策內部公平的核心，是如何衡量職位和員工的相對價值差異，從而使員工對比投入和報酬感到公平。

（1）搭建多元化的職業發展通道通過加強人才成長通道建設，促進經營管理隊伍適應市場競爭需要，專業技術隊伍能發揮技術專長，技能操作隊伍能解決實際問題。遵循人才成長規律，規范經營管理職位序列，暢通專業技術和技能操作職位序列，形成規范統一、縱向暢通、橫向貫通的多元化人才發展模式，使各類人才“成長有通道、發展有空間”。

（2）建立以“工作”為基礎的職位分析和評價體系職位分析是收集用以識別工作的相似性與差異性信息的系統過程。首先，企業要根據自身的組織結構調整或經營模式變化，對職位進行設置和調整。根據自身業務發展的需要，對職能重復的職位進行合并撤銷，對工作量大的職位予以拆分等等，以此來達到職位優化的目標。其次，職位分析的結果要進行職位說明，通過撰寫職位說明書，對職位進行識別、界定和描述，明確職位的工作技能、工作職責、工作強度和工作環境等信息。職位分析的結果應用于職位評價、崗人匹配、績效考核等其他人力資源管理環節，為構建薪酬體系奠定基礎。