A公司為工程項目型企業(yè)，人員規(guī)模超過1000人，主營收入數(shù)十億元，按銷售、設計、工程、售后服務四個環(huán)節(jié)分別設置專業(yè)化部門運營，工資制度安排的出發(fā)點是獎優(yōu)罰劣：營銷部門人員為“底薪+項目提成”制，工程部門采用項目費用承包制，設計部門和售后服務部門采用“職級工資制×績效考核系數(shù)”的工資制。

A公司困惑的問題是，設計部門員工（人數(shù)接近100人）的績效工資難以反映設計技術人員的工作產(chǎn)出（數(shù)量和質(zhì)量），績效考核實際效果是員工干多干少基本一樣，考核形同虛設。設計部門總是提出人手不夠用，期望增加編制數(shù)量的請求。公司曾經(jīng)參照設計院的一般做法，按圖紙數(shù)量計件的方式試行計件工資制，試行當月就出現(xiàn)某些人員計件工資是原職級工資的4倍的情況，公司在第2個月就停止了該項改革，又回到職級工資制。數(shù)月后，有數(shù)名制圖快手離職，設計人員減少，設計周期加長，對公司整體績效產(chǎn)生了較大負面影響。

A公司設計人員的工資制度改革遇到的困惑是工程項目型企業(yè)的常見問題。這些困惑往往關聯(lián)到以下問題：

如何將設計技術人員的付出與項目進行關聯(lián)如何進行工作量的計算如何考核設計項目的質(zhì)量如何在項目團隊成員之間進行績效分配