眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績效管理方案，從而持續(xù)提升組織績效。

1、企業(yè)發(fā)動機作用自上而下——宜先把中高級干部的績效考核做好以后再展開到一般干部。許多中國企業(yè)實際采用的是“目標(biāo)責(zé)任狀”。換句話說，如果連類似于“目標(biāo)責(zé)任狀”這樣的東西都沒有建立起來的時候，人力資源部去推行面涉全員的聚焦于人事評價的“績效考核”（實際上是輔助性績效考核）難免遭遇失敗。

2、量化管理是基礎(chǔ)——宜先把基礎(chǔ)的日常報表、部門月報表建立起來后再推行績效考核。人力資源部門所做的輔助性績效考核當(dāng)然也是在幫助公司，但是一旦人們感覺到對量化管理的“忽視”乃至“干擾”的時候，人力資源部所進(jìn)行的輔助性績效考核就將遭遇質(zhì)疑——因為你沒有分清最高主管的工作重點和當(dāng)前“最愛”。

3、月報表是企業(yè)管理的一條重要主線——基于月報表對中高級干部的利益掛鉤可以看成是績效考核的刀尖和前奏，因此對很多民營企業(yè)而言，在正式的績效考核推行之前，在月報表上“狠下功夫”是重要而有益的。

4、當(dāng)然，與利益無關(guān)的月報表本身會難以得到深化，除非最高負(fù)責(zé)人非常強勢。一些強勢的最高主管會用職位升降、批評與表揚來對月報表的結(jié)果給予反饋。而進(jìn)一步的書面化、明確化的月報表結(jié)果與利益的掛鉤將有助于月報表本身的深化和到位。這種掛鉤所得到的本質(zhì)上就是前述的目標(biāo)責(zé)任狀。

5、從一些跨國公司人力資源經(jīng)理那里學(xué)到的“人事考核”必須以做好公司量化管理的基礎(chǔ)為前提，否則就會本末倒置，適得其反。

6、以崗位工作為焦點的績效考核是每一個管理者的重要而本職的工作，是一種基本的管理手段，而以人為焦點的人事評估則主要是人力資源部期望在公司發(fā)揮職能部門幕僚作用的事情。

7、確定管理目標(biāo)是績效考核的依據(jù)和前提，而一個公司既有的月報表本質(zhì)上就是企業(yè)管理者對管理目標(biāo)的感性理解和經(jīng)驗性的表達(dá)。

8、有效目標(biāo)分解是有效管理的方法，亦是績效考核的方法。

9、KPI鎖定是績效考核的堅實基礎(chǔ)。

10、向企業(yè)高級管理者有效有力地推銷績效考核，得到他們的真正理解和了解是績效考核成功的保證。

11、了解制度管理和推行的一般方法是推行績效考核的必要準(zhǔn)備。

12、包括績效考核在內(nèi)的所有的企業(yè)制度的成功推行，都離不開員工的理解和支持，因此推行前的宣導(dǎo)和鋪墊就顯得非常重要。