在企業管理中存在這樣一現象，企業管理與發展的盲目跟風，很多企業現在都導入了績效考核系統，很多企業管理者由于不是很了解績效考核，但是，也采用了績效考核制度，最終導致績效考核失敗，同時也阻礙了企業的發展。雖然現在有很多企業都在實行績效考核，但是有不少的企業認為績效考核是沒有用的。這是為什么呢？那么，企業績效考核實施困難的原因有哪些呢？

一、中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。

事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套系統就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。"好像數據都是自動生成的，"Lucy Zhou說，"年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。"如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。

二、不重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰略指標的數據無法順利獲得。

數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。孫永玲建議，尤其是規模較大的企業最好要建立記錄和搜集數據的IT系統，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調系統只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。

三、持續性溝通不足，在員工中很難推行。

企業往往建立了一套復雜精確的系統，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。