這幾天在銀行調研，遇到不少管理層提出這樣的意見，考試甄選的員工根本不適用！不是抱怨員工理論技能考得很出色但不善人際關系出不了業績，就是抱怨業務操作能力強、服務態度好的老員工考試考不好，因為沒年輕人好記性和手腳敏捷。甚至在員工評級時還讓司機去考點鈔和計算機錄入（不能簡單理解為這就是不合理的，某些階段的不合理比沒有更有用、更能促進管理完善和業績）。顯然，這不單是評估內容不對這么簡單，而是關注知識技能的評估并不可信，并不能因此鑒別對方具有勝任的能力。

在外部招聘時同樣如此，能來面試某個崗位的，知識技能上他肯定有兩把“刷子”（沒有估計也入不了圍），甚至個個才高八斗，越是高層越是如此，但這并不足以說明他就能勝任這個崗位。靠知識技能簡單面試把關，錄用不適用的“高才生”的概率太大。而錯誤的招聘必然導致人才的不勝任，不勝任則易流失。人員流失的損失，用勝任力專家嚴正老師的話說，是人力資源最大的損失。嚴正老師曾算了一筆帳，一個新人，需要3年的培養與適應期（高層或許不只3年）。假設有兩個人，一個人服務企業7年，一個人服務企業2年，則貢獻度，一個為4年（7-3），一個為-1年，一年成本都按10萬計，你說這人力資源價值相差多大呢？

知識技能簡單面試不可取，那如何才能有效識別合適的人才呢？根據“冰山模型”理論，人的才能包括五種形態——1、動機；2、特質；3、自我概念（態度、價值觀與自我印象）；4、知識；5、技能，綜合統稱勝任力。顯然，知識技能只是其中浮出水面的一小部分，區別人才工作能否產生高績效的，主要是觀察他的動機、特質與自我印象等深層勝任力。

在識別一個人的勝任力時，我們不能憑他所說就信，甚至所做也不完全可信，因為所做背后的意圖可能是不一樣的。只有透過了解他們確實經歷及面對的許多重要事件，找出其背后真正的動機與能力，才能有效甄選具有合適能力的人才。在鑒別人才時，《才能評鑒法》給我們的啟示是，必須關注以下要素——也是在我們設置面試或測評題庫時要注意的要素：

1、情境。他是在什么背景、環境下做這件事的？

2、有誰參加。是他單獨所作還是團隊合作方式，他是如何看待同伴的？

3、想法。他做這事時是怎么想的，在思考的方式、概念或知識的運用、將復雜的東西合理化、對事情的記憶、有邏輯性的整合事情，和其他人有何不同？

4、感覺。他如何表達與控制感覺，情感的呈現？

5、行為。他采取了什么行動，運用了什么技巧？

6、結果。有何產出？是最終的產出嗎？

7、其他特質。如訪談中沒有體現，但能觀察到的言行舉止、外表、資源掌握、表達能力等。

BEI行為事件訪談法在鑒別人才方面具有較高的準確度，能夠通過訪問對方，使對方詳細地——不夠詳細的話，你就深挖——說明在特定事件中，采取的相關真實行為，及其行為的背景與行為背后的企圖。

下面舉例說明BEI行為事件訪談法的運用，這是曾經測評生產管理人員的一段訪談案例：

問：你曾經做過的最有成就感的一件事是什么？

答：今年4、5月份接到一個大客戶（公司名略）的訂單，量很大，但很急，下午談完，晚上就要開始做，幾乎沒有時間準備。

問：具體是什么產品？

答；一個叫K40的產品……（具體規格要求略）

問：當時工廠的生產狀況是怎么樣的？

答：當時工廠也沒什么訂單，有些機床還停著，大家還是蠻希望有事做的。

問：在做這個訂單時，還碰到什么樣的問題？

答：客戶盯得很緊，一天要求送幾次貨，催貨的都是二班倒。

問：這種緊張的狀態下，你們是怎么應對的？

答：這需要快速反應。另外，全體員工包括管理層都加班加點。

問：在這種狀態下，有沒有什么你難忘的事情？

答：大家都很趕，我們的技術人員去客戶那里回來都邊開車邊敲定方案。還有，我們的司機也二班倒了，這是從來沒有過的。

問：在生產過程中，有沒有遇到什么阻礙？

答：過程中也出現了一些問題，就是產品容易變形，自己還解決不了。

問：最后是怎么解決的？

答：急了，冒充客戶，到別人工廠參觀學習。這個技術不看不知道，一看也就通了。

問：這批貨做得怎么樣？

答：經過趕工，總算如期交貨了。

從一問一答中，不僅可以感受到對方思路清晰性，還可以領略到他的處事風格、個性特征，從中判斷與崗位的契合程度。