在實際的企業績效考核體系建設過程中，戰略目標的轉化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標分解與轉化的結果，就是崗位具體績效考核指標的設計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效考核體系環節中最為重要的一部分工作。

那如何將宏大的企業戰略目標轉化成細小的員工績效考核指標呢？

戰略目標分解步驟與原則 

企業戰略目標分解一般是按照層級步驟進行劃分。企業是由組織內各個職能部門組成，通過分析組織的戰略目標，明確各部門的需要達成的使命，根據使命確定本部門的績效目標。然后對部門內部的崗位進行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類型），并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。

例如，一般部門崗位結構是由部門經理——業務主管——業務員三級構成，部門經理的主要工作職責是整個部門的管理，協調部門間關系，體現部門價值；業務主管的職責是要傳遞領導工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業務，體現專業價值；業務員就是做好執行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責。

針對不同層級崗位的特性，結合工作職責確定績效目標，使績效目標層層相扣，互相結合，達到崗位目標與部門目標的有機結合，發揮最大效能。

績效指標的含義及制定原則

根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。

部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場占有率、生產成本指標等部門宏觀指標。

員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基于工作職責制定考核指標。

流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關于流程績效如何優化的問題。

績效指標制定的工具與方法在完成戰略目標的逐級分解之后，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質指標CPI（即能力態度指標，Competency Performance Indicator）等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。

目標分解過程中的關鍵點

（1）目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然后將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。

（2）績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。

（3）制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（4）績效目標不是一成不變的，需要根據實際情況進行調整。部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象。