將薪資與工作績效掛鉤不是什么新鮮招數了，但仍需謹慎對待。

我從不迷信長者。但我仍十分尊重他們，因為他們的所見所聞比我豐富，我可以從他們的經驗中汲取養分。不過，年齡不是智者和愚者的分水嶺，因為許多所謂經驗豐富的年長者依然愚昧無知。

與之相似，老員工的工作資歷并不意味著足夠的智慧、判斷力或其他優勢。而現實是，在所有的組織機構中，許多員工只是謀求生存的匆匆過客。這通常需要審時度勢，知曉權力之所系，了解同事的強項和缺點并諳熟整個體系的運作方式。然后，在有些公司里，這些人可能什么都不用做，只需要知道什么時候該假裝很忙，什么時候該笑，什么時候該對下屬疾聲厲色或什么時候該對上級溜須拍馬。

只需問問那些曾令“差校”起死回生的校長們，就會知曉他們通常面臨最棘手的任務就是辭退那些能力差，教學時間長，只想混到退休拿養老金的教師。這些人不愿改變和學習新知識新經驗，也無法滿足學生的學習需要。

這可不是件小事。它關系著如何確保績效優秀的員工的努力不會被工作鏈中薄弱的環節葬送。此時，正當全球的企業掙扎著從經濟衰退的泥潭中走出來，是時候清查存貨確保沒人拖公司后腿了，是時候設立績效薪酬制度，以工作績效而非工齡來定員工的收入。

對雇員有益就對公司有益么?

績效薪酬不是什么新招，但直到近期人們才給予它應有的關注。2009年，Hewitt亞洲最佳雇主調查發現，在那些最受尊敬也盈利最多的最佳雇主中，超過四分之三的雇主會獎勵那些績效優秀的員工，給他們分享公司成功的機會。與之相比，其他企業中只有一半采取了績效薪資制度;而在最差雇主的當中，實行該制度的比例低于40%。結論不言自明：將薪資與工作績效掛鉤對企業十分有利。.

當然，這么好的制度仍然可能會出現問題—正如近期的信貸危機所顯示的那樣。理論上來講，給予績效優秀者公司股份或購股權是最可行的經濟激勵方式，能將雇員的付出與公司的成功緊密聯系起來。但在實際操作中，各種不太相關的因素會導致公司的財富起伏波動—正如2008年和2009年的金融危機，眾多毫無過錯而日益不滿的雇員無論怎么努力都只能眼見著他們珍視的股權價值暴跌。

另一個負面作用在Tim Hindle的《管理理念的經濟學家指南者和導師》一書中著重提起過。— 即“無情的管理者，為追求股份價值的增長不惜采取任何方法，包括撒謊，篡改賬目，賄賂投資銀行家并倒填期權執行日期，以便過上富家翁的日子。”

即使躲過了購股權陷阱，要進行績效獎勵仍不是件易事。在團隊工作中，很難斷定是哪個個體起到了關鍵作用。也有些個體對團隊業績影響不大，但他們的個人魅力能鼓舞士氣或能促使其他員工提高工作效率。因此，給員工一個與其能力相匹配的目標顯得尤為重要。

給予正確的評估

涉及到績效評估時，人工評估要比系統評估有用的多。幾乎不可能有這樣一種系統能在評估員工績效時將所有不同的因素都考慮在內。這些因素包括：員工的合作精神，激勵同事的能力，個人業務能力和效率等等—而這些可能符合公司的長期利益。但是員工們心里清楚哪個部門經理優秀，哪個同事值得信賴。而這些都使得績效評估變得不可或缺。

而Hewitt揭示的另一個事實是亞洲最佳雇主更傾向于讓中層管理人員頻繁參與員工績效評估。因此它們有28%的員工能及時知曉自己仍需發展和提升—而其他企業中僅有12%的員工有這樣的機會。

一方面，這種績效評估整體來看比較人性化且考慮周到，也讓那些績效高的雇員們有機會得到應有的回報。而另一方面，這種評估又顯得苛刻，因為它直接指向員工的缺點，給績效不佳的員工施加了很大的壓力。

這種指標評估系統也會給懷有某種目的的中層管理人員帶來“績效目標設置不當，評價不公”的可趁之機。而有一種方式能避免這種負面效應：即讓雇員為自己設立目標—正如美國聯合能源公司那樣，允許旗下的各事業部制定自己的績效評估體系，創造性地將針對個人目標的員工績效與公司核心價值的展示和特定職位的績效相結合。

通過這種創造和努力，幾乎任何組織機構都可以建立自己的薪酬文化而非單一的績效獎勵。同時也請記住金錢不是萬能的。員工并不是單單為了金錢而工作。對大多數人來說，他們更需要對自身工作的肯定和認可。所以當您設立績效薪資體系時，千萬別忘了在員工做得好時給予他們肯定和鼓勵。這是讓員工支持你的最有效的方式。