本報告第二部分的重點內容是十名候選人在結構化面試和無領導小組討論測評過程中體現出來的能力分析，基于以上的數據圖表分析與評委的評定意見，為集團客觀地了解一個干部的特質、優勢及不足，以利于更好的使用和培養提供了參考意見。但是，需要說明以下幾點：

一、本次測評采取的方法，大部分人員是第一次接受此類面試評價方法，不能排除部分人員因不熟悉而產生的心理不適應表現，特別是對于部分“慢熱型”的測評人員，要充分地考慮其心理特質，結合其他的考察方法，例如述職與民主評議等方面情況，綜合地看待一個人的能力和素質。

二、本次參加測評的十名候選人，經對其履歷的考察，大部分人員在基層積累了豐富實踐經驗，一直以來在集團的各個崗位上做出了優秀的表率作用，雖然測評時間僅有一天，但是無論是結構化面試還是無領導小組討論，均表現出了良好的職業素養和職業風范。需要注意的是部分人員因為性格的原因，特別是有3-4名候選人，不太善于在短時間內充分地展現自已的能力，顯得較為被動，但是不能僅此就說明此類人員缺乏某些素質或能力。希望在以后的選撥過程中能夠全面規劃測評內容和方法。

三、通過測評，參評人員可以劃分為三類人員：第一類人員屬于積極主動者，即有強烈的競聘該崗位的意愿，此類人員也分成了兩部分，一是有意愿也有很強的能力，這類人員在測評報告中已有體現；二是有意愿但是能力不足者，這類人員在測評報告中占比較多，通過他們的個人評價也反映出希望繼續學習提升的渴望，需要公司在下一步通過一套促人成長的培訓體系和機制，讓積極的意愿在系統的培養中轉化為生產力。第二類人員是主動性及意愿不夠者，此類人員主要是基于目前從事的崗位以及根據個人的性格特征進行考量，做出的判斷和選擇。對這一類人員，我方建議，讓適合的人做合適的事，專業的人做專業的事，達到最佳的人崗匹配率。第三類是有部分人員的測評分數反映出一些深層次的問題，導致這個問題出現的原因，不是其專業知識、技能和積累的實踐經驗不夠，而是一個管理者，一個領導干部，當達到一定發展階段的時候，其自身的心理態勢、性格開放程度，也就是境界和格局束縛了自身的發展，這個在領導力培養上定義為自我突破和提升的能力。如果沒有系統的學習和開發機制，人才自已不能自我認知和突破這個問題，或者認識到了沒有找到方法突破，將會限制一個人的成長，對組織來說也是一種人力資源管理的局限。這個問題，需要在人才梯隊的培養方面進行系統化的規劃。 

基于以上三點說明，作為獨立的第三方咨詢機構，如果未來貴司要繼續推進人才選撥工作，在時間充裕的情況下，提出以下建議：

在人力資源選撥和測評當中，我方建議采取一個科學的測評系統包----“篩選+過濾+聚焦”的模式，為了使人才測評和選撥工作更為客觀和公平，更具說服力，建議對參評人員引進定制化的人才素質測評作為初選環節；采取360度評估作為過濾手段，最后再采取評價中心技術作為聚集的精準選人環節。這樣可能會對參評人員做到最大程度的公平和客觀，也是對企業人力資本的最有效使用。