大家都知道，績效管理當中最糾結的工作之一就是指標落實問題。從董事會初始開始、到管理層，千辛萬苦定下KPI，下達各部門、各員工一一對號入座的時候，照理說應該是績效指標實施的開始，然而事實當中并非如此，反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。部門主管對上級的抱怨是考核指標不合理，任務太重，不可能完成;部門再向下傳達時，員工的理解是，領導不把我們當人看!不把我們考到不會罷休!愛咋的咋的!大不了走人!

為什么會出現這樣的對抗情緒?員工有這樣的對抗情緒績效能好嗎?就像一個就要上戰場的士兵一樣，如果他對將軍不爽，上了戰場他的第一槍要干掉的也許不是敵人，而是將軍，將軍都被干掉了還能打勝仗嗎?績效管理也是如此!組織績效目標的最終達成，都要通過所有員工的績效目標來達成，沒有差績效員工哪來差績效企業?問題出在哪呢?

眾所周知 “將在外軍令有所不受”之說，為何不受軍令?因為親臨戰場的戰友，無法理解也無法親眼目睹自己的兄弟不是死在敵人的槍口下，而是死在政治的決策上，他無法看到犧牲自己兄弟后組織的巨大利益在哪里?所以當然不受。這個政治決策就好比是我們績效當中的績效指標決策啊!設身處地的想想，管理當中，“將”就是我們的主管、我們的員工，軍令就是上級下達的績效指標，董事會要達成的績效指標，績效指標分解到員工時，員工能夠理解的往往已經所剩無幾。

為什么會這樣?

績效能量損耗塔能告訴我們這個原因。人們在接受信息傳遞的過程當中，能理解的最多是傳達者所傳達的80%，信息會損耗至少20%。而績效指標在董事會制定后，往往會傳達給總經理，總經理最多能理解80%，總經理再傳遞給副總經理，副總經理只能理解總經理理解的80%，副總經理再傳遞給部長，部長再傳遞給員工，最后員工能理解的只有部長理解的80%。你會發現員工的理解信息，已經在傳遞的過程，丟掉了絕大多數信息，因而形成了一個漏斗式的績效能量損耗塔。

如此員工當然無法理解組織定下的績效指標，不理解就不會有認同，沒有認同就不會全力以赴，不全力以赴就一定不會拿出最好的績效，不跟你對著干就不錯了!

信息大量損耗、沒有高度認同，這就是無法落實指標的根源所在。

如何確保解決這個問題呢?

必須從減少績效能量的損耗著手，即必須通過以下五步流程落實績效指標：

一、高層協商。高層在戰略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認可考核組織的關鍵KPI后，接下來才會主動認領指標。有一點值得說明的是，績效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企業的公開課堂上，問了在場的各位人力資源管理精英，他們的反饋是公司對高管是沒有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少億、多少萬，然后高管就開始往下壓指標了，這就是“上梁不正下梁也歪呀”，領頭老總們的都沒有具體KPI，憑什么往下壓呢?會反彈的嘛。因此，高層一定要先協商為了達成多少萬、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營業額、市場占有率、成本、商業模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個高管“認領”回去。

二、中層參議。在落實指標的過程中，不要忘了推動落實的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁，上面接著腦袋瓜子，下接身體的各個部位，脊梁出了問題，腦袋就會供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通，脾虛肝虛還會坐骨神經痛。因此，在落實指標的過程中，適當的讓中曾參與協商，“列席”不就是少數做得好的企業常用的辦法嗎?這樣避免了高層傳達過程信息的丟失。而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗到高層的績效決策過程和決策的意義，對他來說也是一種尊重啊，他認同了，才會主動回部門給員工“吹風”啊!

三、目標說明。對于我們確定的目標，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認同度。因此，針對各項關鍵KPI應有具體的說明。

四、異議檢討。不同的績效目標，針對不同角度理解也有所不同，落實績效指標的過程當中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。很多制造業最大的矛盾就是市場部和生產部的矛盾。例如說產量決定銷量還是銷量決定產量?很多公司就因為這個績效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指標應如何進一步明確?某些異議較大或是涉及跨部門因素較大的指標，是否需要界定前提假設條件?這些都是我們應該研討的問題。

五、確認承諾。當大家對定下的績效指標都達到高度認同后，我們要做的就是確認承諾，即層層分解、簽訂績效合同。而在確認承諾的過程當中，我們需要考慮“多米諾效應”，這樣才能確保績效的整體帶動性。

通過以上五步流程落實指標，我們不但最大程度減少了績效能量損耗，同時大大提高了大家的參與度和認同度�？冃Ч芾肀旧砭褪且环N承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認同前提下的承諾管理。