三十多年以來，裁員一直是企業重組的重要手段，是企業提高效率的戰略性手段。根據美國勞動統計局的統計數字，在1998年到2007年間，超過100萬雇員因為企業重組而被辭退。然而，企業裁員在重振企業活力的同時，也為企業的長期發展帶來嚴重的風險。事實上，很多裁員計劃都缺少足夠的技巧、領導能力、經驗和知識。這時裁員就會演變為“過度裁員”。

裁員會對現有的非正式的組織機構帶來劇烈的變化。這些變化通常表現為，員工需要在企業內外承擔新的任務。此時因為一些員工的離去，留下員工的工作量會翻倍。這些數量上的問題還會伴隨著由過度裁員導致的工作質量問題。“過度裁員”表現為重要人才和知識的流失。當這種情況發生時，企業的增效計劃就會演變為質量、生產力和業績的下滑。在很多案例中，企業一旦“裁錯了人”，很快就能看到負面影響。美國管理委員會(American Management Association)證實，有三分之一的企業在裁員后重新雇傭了一些之前被解雇的員工，因為裁員之后企業發現依然需要這些人的技術。

這些事實說明，企業裁員比簡單地減少員工數量要復雜很多。每個機構都由能帶來競爭力的個人組成。企業解雇一名員工，意味著企業將失去他所掌握的信息和這些信息的價值。所以問題就來了：管理者如何在裁員過程中避免流失重要知識和信息? 

裁員時一個核心問題是“該選誰”。有些管理者堅持按照一定百分比對各部門進行裁員，以彰顯公平和透明。這種方式則引來人們對裁員的主要批評觀點——這通常被認為是一種短視的、治標不治本的解決之道，也是管理能力欠缺的表現。即便一名管理人員通過與即將被辭退的員工交流，嘗試留下他們所掌握的寶貴知識和信息，這種方式依然無法保證在員工間建立的社交網絡和外部人際網絡中，獲得并正確使用這些知識和信息。組織機構的社交網絡概念通常是企業在裁員時避免誤入“過度裁員陷阱”的重要前提之一。

首先，管理者必須知道這一網絡。一種簡單直接的方式是讓網絡中的所有員工說明自己與其他員工的關系。判斷知識在員工之間傳遞可以讓管理者突破正式的組織關系，意識到那些私下的員工關系。這樣，管理者就能找出企業內外重要的關系網，并找出那些在聯系其他人際網絡中扮演獨一無二角色的員工。在裁員時保留這些員工可以保持企業各組織單元間的正常聯系。

在關注員工人際網絡時，管理者也應該自問：他們會如何促進企業的成長。這對企業來說很關鍵，因為通過與大量人際網絡的交流，保存下來的重要知識和信息將有助 于企業的成長。反過來，企業內部各組織間過強的競爭會限制企業利用人際網絡保存重要的信息。有限的團隊協作、團體內部競爭和過于注重業績產出都會為“過度裁員”埋下隱患。

成功的裁員案例通常還包括另一個要素：企業的重要領帶介入地越早越好。讓那些受信任的領導留下可以在企業內獲得管理上的支持，并給員工帶來積極穩定的情緒。與此同時，管理者也需要識別哪些人在破壞這樣的積極情緒。這樣，裁員也會幫助企業去除阻礙創造新知的壞習慣。

所有這些方法都會帶來積極成果，但操作不當也會帶來事與愿違的后果。在傳達裁員背后的理由時，如果方式不當，會制造恐懼的氣氛，并帶來敵對情緒，這不僅會造 成整個企業人心渙散、員工缺乏歸屬感之類的副作用，也會妨礙企業保留那些可以促進生產力發展的重要知識。因此，管理者應該在裁員過程中堅持公平原則，不斷向員工傳達企業的總體目標。任何矛盾的做法都將給企業的裁員帶來負面影響。

如果就像人們常說的那樣，“知識就是力量”，那么能夠完好地保存那些重要知識和信息的企業就能勝過對手。如果企業能留住寶貴知識，并能靈活地執行裁員計劃，裁員會給企業帶來更多的成功可能。而那些陷入“過度裁員”困局的企業則會發現他們的狀況變得更糟糕了。