一、績效、績效考核和績效管理的含義

(一)績效的含義

績效具有豐富的內(nèi)涵。Bates和Holton指出“績效一種多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。因此，要想測量和管理績效，必須先對其進行概念的界定。

Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績效定義為――員工所控制的與組織目標有關(guān)的行為。這一定義有三層含義：第一，績效是一個多維度概念。即不存在單一的績效變量，在多數(shù)情境中，與組織目標有關(guān)的行為是多種多樣的。第二，績效是行為，不一定直指結(jié)果。第三，這種行為是員工所能控制的。對績效的正確認識是進一步進行績效考核與績效管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)建立高效績效系統(tǒng)的前提條件。

(二)績效考核和績效管理的含義

績效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程。由于績效考核中評估者與被評估者處于分離狀態(tài)，雙方對評估的項目、標準和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績效的改善。因此，從績效考核發(fā)展為績效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。美國學者羅伯特・巴克沃認為，績效管理是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團隊和個人的潛能，從而實現(xiàn)組織目標所預期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績效管理的三大特征：第一，績效管理著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略;第二，績效管理是一個雙向式互動行為;第三，績效管理是一個持續(xù)的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

二、績效考核與績效管理的區(qū)別

績效管理與傳統(tǒng)的績效考核相比，其區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：

(一)兩個過程的人性觀不同

傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點是把人單純當作實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，其基本的人性假設(shè)是性惡論，認為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現(xiàn)代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現(xiàn)的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。

(二)兩個過程的側(cè)重點不同

績效考核側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現(xiàn)代績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強調(diào)雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。

(三)兩個過程的參與方式不同

傳統(tǒng)的績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者――員工不對設(shè)定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在現(xiàn)代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程――制定指標、績效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動性，對員工的近期和長遠發(fā)展都具有主要意義。

(四)兩個過程的主要目的不同

績效考核的目的就是通過考核得到一個關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現(xiàn)代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績效改進計劃。

三、績效考核與績效管理的聯(lián)系

績效考核和績效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自于績效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理過程中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績效管理水平的核心技術(shù)。當然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關(guān)的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。

四、績效管理過程的幾點建議

(一)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，符合企業(yè)文化

績效管理不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，還在于它為統(tǒng)一員工的價值觀提供了最好的契機。即，在績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的指明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補充。因此績效管理一定不能缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎(chǔ)，績效管理這個本該環(huán)環(huán)相扣的管理體系就會因缺乏必要的凝聚力和向心力而變成了一盤散沙。

(二)明確職位分析，考核過程制度化

一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能夠促進企業(yè)整體績效上升，而且能夠幫助員工改進個人的技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析和員工勝任素質(zhì)分析密不可分的。如果職位分析不到位，績效考核僅僅是跟著“感覺”走，必然會產(chǎn)生評估的偏差，為企業(yè)埋下禍根。

(三)選擇恰當?shù)目己耸侄危�切忌盲目追求指標量�?/SPAN>

隨著績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現(xiàn)公平公正的績效考核。但實際上，企業(yè)管理者應(yīng)著眼于企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，只會讓績效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。

(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲

績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵就在于它引入了雙向溝通機制。因此在績效管理中，要注重考核結(jié)果的及時反饋，發(fā)揮員工的主動參與性，引發(fā)員工心靈上的共鳴，增加參與績效考核的熱情與信心。