績效管理的平臺建設

我們做績效工作的開展，首先第一步的應該是了解公司的管理現狀，業務流程，然后才能考慮績效管理的工作步驟，這其中最重要的步驟就是，針對績效管理工作的開展，哪些工作是必須進行完善的，這些工作的完成，才能保證績效管理工作的開展，這個前期工作，我稱之為績效管理的平臺建設；這些基礎工作，主要是幾個方面：一是業務流程的規范和再造，使管理考核能從業務流程上進行數據來源確定和部門/員工責任認定；使公司業務流程將所有人的職責整合在一起；可參照魚骨圖業務劃分模式；（公司運營管理指標）；二崗位職責的確定，公司崗位定崗定編的確定；這涉及到部門和員工的考核主要內容；（崗位工作指標）；三是相關數據的準備過程，人事數據，財務數據，業務數據，這些如何在考核工作中作為最基礎的數據指標，并將這些數據指標的提取，審核，使用，用在我們的管理和績效考核中；（具體數據指標）；四是管理考核人角色確定，考核人，被考核人，監督人，申訴人等管理職責的確定；（績效管理團隊確定）

五是績效管理思想確定，如何獎，如何罰，獎罰結果如何運用，考核結果如何和工資掛鉤，和職位薪資變動掛鉤；（考核思路確定）

如果我們確定了以上幾個方面，我們的績效管理平臺就基本完善了，這個時候我們開展績效考核工作就水到渠成了；

績效管理的導向性

我們要做績效管理，做績效考核，我們的工作開展不能只盯著考核表和考核指標，考核數據，這個時候更要關注的應該是公司的企業文化導向或者說公司管理文化導向，我們需要用管理來打造一個什么樣的團隊，這個團隊的價值觀是什么，我們的行為準則是什么，我們的工作處理原則是什么，這個才應該是我們確定考核指標的先決條件；做績效考核，我們要了解老板需要我們解決什么問題，解決到什么程度，這個尤為重要。

案例：考勤管理的考核，指標幅度5%-20%；5%和20%的區別不是考勤獎金的區別，他們都是合理的，市公司不同階段的需求體現，是公司管理導向的區別。

優秀：100——120分 與 90-100分的區別；看透老板的意圖；績效管理之所以稱為管理而不是考核，是因為管理總是有導向性和目的性的，我們在做績效管理績效考核的時候，千萬不要忽略大方向。