高績效的員工才能成就高績效的組織，如何識別能夠創造高績效的員工？個性、能力、動機一個都不能少，從崗位關鍵行為（KBI）出發，成功預測員工未來的工作績效（KPI）。

何為關鍵績效行為（KBI）？

關鍵績效行為（KBI）是指某些領域內員工完成工作任務過程中的有效的行為，這些行為的優劣會導致整個工作任務的績優或無效。

關鍵績效行為（KBI）來自于企業的崗位說明書和工作流程。每個企業對企業核心工作崗位都有工作職責的詳細描述，以及工作流程中相應的崗位流程控制點。如果員工想要得到好的績效就必須成功、高效、質優地在這些職責和流程上取得好的表現，因為這些行為是指向績效的關鍵指標。

企業在不同的時期，不同的發展階段對同一崗位有著不同的績效要求，那么達成這一績效的行為也有不同的變化。目前較為普遍認同與采納的定義是：“績效=正確的結果+正確的過程”。對KPI的使用和研究由來已久，對一些常見、關鍵的崗位，企業往往已經形成了規范、成熟的考核方式，但是對關鍵行為的使用和研究卻因為其復雜性和隱蔽性，較少引起重視。

我們通常所說的關鍵業績指標（KCI）就是對結果的量化，而關鍵行為指標（KBI）就是對過程的量化。

在以往的研究和企業的實際管理過程中，以KCI來評估KPI，重結果、輕行為，重視被考核人員成果的具體價值貢獻，而忽略了在過程中的價值體現。KBI著眼于行為的過程，對核心過程進行評估和衡量，對員工的績效在評估的同時，更大的價值體現在對未來績效的預測上。員工現在可能并未表現出很高的績效水平，但是在未來，有潛力達到組織績效高要求，這是人才測評具有遠見和創新的新趨勢。

關鍵績效行為（ KBI）如何提取

關鍵績效行為（ KBI）選擇制訂需要遵循SMART原則，即某個崗位的KBI及其標準必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展，對最終對的績效預測打好堅實的基礎。

關鍵行為指標的具體標準可分為頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即行為表現所屬的類別）、次序標準（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）、比率標準（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。

獲取關鍵績效行為的核心步驟：

第一步：選取某個特定崗位的員工進行BEI行為訪談，區分績優績差，對行為進行編碼；

第二步：將BEI行為訪談結果結合素質模型庫可以得出關于特定崗位的更多的、粗略的關鍵行為。

第三步：將未經篩選的關鍵行為分別與同一崗位的的高績效、低績效員工對照、分析，利用統計軟件分析各關鍵行為的區分度。

第四步：區分度較高的關鍵行為將成為這一崗位績效管理體系里的預測性指標。

以銷售崗位為例觀測關鍵績效行為的提取過程：

KBI如何預測KPI？

行為的原因分層

很多HR會面臨這樣的情況：一些看似優秀的的應聘者，在經歷了簡歷篩選和面試選拔之后，仍然不能完全保證成為企業合格的人才。精心挑選的名校高才生卻在工作中碌碌無為；員工表現良好卻頻頻跳槽，流失嚴重，對企業的正常運轉和價值創造造成了嚴重的影響，“人才問題”已然成為企業高速發展的瓶頸。

我們了解了關鍵績效行為（KBI）是什么，它為什么能夠預測工作績效（KPI），但是對這種行為本身，如何通過科學、有效地方式進行測量和評估呢？

根據行為的分層理論，行為的背后是穩定的、可預測的人才素質。這些素質包括：

知識、技能、能力、價值觀、個性特質、動力、自我意識……

傳統的人才選拔考察的往往是可觀測的、表層的的一小部分素質，專業知識和崗位技能，通過簡歷、訪談能夠得到直觀的答案。然而，真正決定一個人行為的，大多數是相對深層的素質。這種素質不可被直接觀測，但是具有穩定的、持續性的特點。如果說KCI評估部分可以通過后天的培訓得到提升，那么通過KBI評估的部分則相對困難，因此，用專業的人才測評技術手段預先進行評估，選取合適的人才，為企業配置最優團隊，成為大勢所趨。

那么，KBI預測KPI是如何實現的呢？

情境績效行為

多種研究表明：行為與成功的工作績效之間的聯系可以分為兩個截然不同的類別：任務績效行為和情境績效行為。

一方面，關鍵任務績效行為是與完成直接和工作需要相關聯的特定活動有關的能力，包括能夠有效地完成工作的特定知識和技能；（例如，評估銷售員的溝通能力，會計人員的細節意識等等）。

另一方面，關鍵情境績效行為指的是“額外角色”和外延行為，而不是工作要求中明確的部分，但它依然是成功的工作績效所不可或缺的。情境績效行為的例子包括正面的社交行為（客戶關系維護、同事關系處理）、忠誠和嚴謹。這種行為無法采用快速明顯的方法去衡量，但情境績效行為對一個人的工作效率和組織工作環境與文化同樣有重大影響。因此，評估一個員工可能的情境績效是人員篩選成功的核心。

許多情境績效行為不能由面試、申請表格、個人信息的問卷調查以及評價中心等可靠地評估；相反地，這些能力和個性特質通常只能由專業的測驗可靠地評估。

除了達成成功工作績效需要的能力和個性特質，個體的動力同樣非常重要。動力是直接推動個體進行行為的內部動機，是激勵和指引成功績效行為發生的一種需要。通過對個體的內在動力的測量，與崗位進行匹配，分析內在動力與外在崗位性質的一致性和差異性，從而達到人崗匹配和預測績效的最佳效果。

案例說明

某大型汽車零配件制造企業欲在銷售高峰到來之前進行銷售人才的招聘工作。經過專家論證和反復權衡，將最終的選拔核心聚焦在關鍵行為上，從能力、個性、動機上全面測量。期望能夠對績效達到良好的預測。

對將近200人的測評結果進行分析，其中一部分人在某些指標，如“尋找銷售機會”“需求分析”“充分準備接洽”上得到了較高的分數；一部分人在“傾聽與互動”“價值呈現”“異議應對”上得到了較高的分數；一部分人在“關系建立”“贏取承諾”“售后支持與跟蹤”上得到了較高的分數，通過對關鍵行為的測評，可以預測到，這三部分候選人將分別在“售前支持崗”“銷售工程師崗”“客戶管理崗”三個崗位中取得良好的績效。按照公司的業務范圍，按照測評結果，將不同的人在銷售過程中的具體職責上進行細分，落實到具體的崗位上來。通過對關鍵行為的測量，進行人員的合理配置，從而將其人崗匹配的程度最大化，最終來進行績效的預測和實現。

入職三個月后，進行追蹤驗證。通過對本人、HR、直屬上司的深入訪談和人資部門的績效考核結果，大部分人都取得了良好的績效，與最初的預測吻合度達到了80%以上，非常符合企業的要求，并且截至訪談，全部員工均無離職意向。

人和崗位的匹配不僅體現在表面的專業、學歷和知識技能上的匹配，還體現在人的底層內驅力，和人的深層特質的匹配。這不決定人們擅長什么，但決定了一種職業、一種崗位是否可以讓應聘者得到持久的激情和滿足，這種滿足常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免辭職。

結合崗位關鍵績效行為（KBI），每一個關鍵行為的完成均需要優秀的能力、符合崗位需求的個性，以及支持其完成這一行為的內在驅動力。不同的關鍵行為有不同的能力、個性和動機，那么，找出一個崗位所有的關鍵行為，并測量支持這一行為取得高績效的能力、個性、動力的高低和強度，與常模進行比較，進行評估和區分，就可以完成了對關鍵行為的量化，使通過測評來預測員工的工作績效成為現實。

人才測評領域理論和工具的極大突破

目前國內的人才測評大部分是基于對個體素質的評價和判斷。個體能力的高低，個性的差異，動力的大小，大部分測評都有涉及。但是甄選人才最終是為了實現組織績效，對人才的定性分析并不能真正實現這一目的。企業HR知道這個人是個什么樣的人，但他不知道這個人是不是真的是企業需要找的人，或者企業真的需要找的人是什么樣的人。

關鍵績效行為的提取，使測評更有針對性，全面性，從傳統的KCI指向KPI，轉變為由KBI直指KPI.每一個指標均是對指向績效的關鍵行為的測評，更加直接更加具有針對性。測量的結果直觀、精確地說明個體在關鍵行為上的潛能和預期表現，填補了國內空白，成為人才領域的創新型先鋒，是對理論和工具的又一次革命性的突破。

系列崗位關鍵行為的開創性構建

每一個崗位均有不同關鍵的績效行為，雖然不同行業可能存在一定的區別，但是每個崗位核心的基礎行為大致是一致的。正是基于這種設想，對常見的、對企業影響較大的一些崗位進行了崗位關鍵行為的開發，形成了系列性的研究結果，一定程度上規范了了企業人才素質勝任標準，引領了人才測評行業的新模式。

基于標準化測試的數據分析和對比

正是因為每個崗位核心的績效關鍵行為是一致的，對測評指標的選取也是一致和規范的。那么測評的數據就是標準化的，可比較的。企業內部、競爭對手、不同的行業、不同的地區等，均可以就這些標準化的指標進行交叉對比。或者就某一優勢/劣勢指標，進行人口學的統計分析。對企業了解自己的人才質量，追蹤人才發展趨勢，評估自己與競爭對手的差距，行業內外的全面比較，提供了強大的數據支持。人才發展趨勢和人才素質模型第一次擁有了基于數據的動態的分析。

實用前景

關鍵績效行為貫穿了一個崗位的始終，不論企業偏重于哪種崗位要求，都有對應的關鍵行為和核心素質。可以廣泛使用于人才招聘、職業發展、團隊配置、后備培養、晉升選拔……可以應用于不同的行業和領域，適用于不同的目的。通過對關鍵行為指標（KBI）的測量來預測員工的績效（KPI），是提高績效管理執行力的有力手段， ，它令企業的行為管理真正步人才標準化管理的時代。關鍵行為指標（KBI）的量化使績效指標體系的操作性更強、控制點更具體， 也彰顯績效管理的作用和功能。簡化了HR的工作，降低了企業的人力成本，幫助企業預測員工績效，并通過人力手段最終實現企業績效的最大化。