索尼衰敗，微軟失去十年，暴露出績效管理的弊端。但對大部分中國規模化民企而言，其績效管理所面臨的是如何“造型”的問題。

就績效管理，近期有兩個跨國企業的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責“績效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神”；另一則是美國雜志《名利場》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴厲”的績效管理制度，成為微軟過去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對績效管理弊端的口誅筆伐。

“索尼為什么衰敗？微軟為什么失去了十年？績效管理在其中的功過是非又如何？”這些的確可以作為理論研究和教學的經典案例，但如果用來指導中國企業績效管理實踐，則要警覺。索尼、微軟績效管理問題的關鍵在于如何優化、轉型以鼓勵創新和適應企業長期戰略發展，而大部分中國規模化民營企業績效管理所面臨的，則是如何“造型”的問題：績效考核越來越流于形式，而與績效精神相悖的人情管理、經驗管理卻大行其道；混亂的責任體系、很爛的預算管理、落后的數據管理，阻礙著績效管理提升；核心領導對績效管理的系統性、復雜性、艱巨性缺乏認識，組織乏力，使績效管理難以突破發展瓶頸；領導力不足，信息化滯后，績效管理難以標準化、持續化，常態化……。因此洞悉績效管理價值，明確發展路徑，把握成功關鍵，以尋求突破之道，應是大部分規模化民企提升經營、管理的當務之急。

那么，如何全面認識績效管理及其對中國規模化民營企業的特殊價值？如何有效推進績效管理體系建設？

在國內很多企業，績效管理被等同于對人的考核，這種認識過于局限。一方面，績效管理應該包括對“事的衡量”和對“人的評價”兩個環節。管事體系如果無法發育完善，那對人的考核也無法做好——無法量化，只能被定性和主觀判斷所主導。另一方面，績效管理應該被定位為現代企業執行力管理體系的核心部分。正如筆者在《大企業執行力之惑》一文（見《銷售與管理》雜志2012年第4期第50頁）中所指出的，現代企業執行力管理體系關鍵應該包括三個部分：績效管理體系、人和文化管理體系、組織與協同管理體系。其中的聯動關系大概如下：績效管理體系將戰略、經營決策和流程績效落實到考核和監控范疇中，進而通過將績效考核結果作為人力資源激勵、晉升、培養等的依據，來提升人的執行意愿、執行能力，從而最終保證戰略、經營決策的執行，以及日常運營的高效。應該說，績效管理發育不成熟是大部分規模化民營企業執行力下降的主要癥結所在。

除了是現代企業執行力和基于績效的人力資源管理體系建設的關鍵外，有效的績效管理對于中國規模化民營企業來說，更具有破除中國式人情管理頑疾，推動經驗管理向專業化管理轉型，倒逼提升基礎管理水平的“功效”。

“人情為重，聽覺發達，經驗為先”的管理模式，是中國企業管理落后的“罪魁禍首”，如果我們不能借助一場績效管理的變革，來徹底打破舊有模式，從文化、治理和機制上，建立起現代企業高效運行所依賴的“理性為先，法制為重，以事實和數據為基礎的可視化、專業系統管理”，那不管耗費多少資源，請來多少高人，中國規模化民營企業也無法真正實現管理的根本“轉型”。

績效管理需要系統支撐，其中主要包括以流程為核心的責任體系、經營計劃和預算管理、數據管理體系等，所以績效管理同時反應企業基礎管理水平。但反過來，績效管理也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動基礎管理水平的杠桿。

績效管理作為企業的核心管理體系，就發展水平可劃分為五個層級，如“績效管理提升的五層級圖”。

對應五層級圖，就目前中國規模化民營企業績效管理水平來說，不準確粗估，處于第一層級的大約占到70%以上，處于第二層級的不超過15%，而處于第三層級的則應不超過5%，而達到第四層級的屈指可數，第五層級的基本沒有。從第一層級提升第二層級，從第二層級提升到第三層級，屬于績效管理的“造型”階段，這是大多數規模化民企的現實挑戰，那如何實現“龍門一躍”？

1、以變革管理推動績效管理實施

任何把績效管理定位為“發放獎金的依據，讓下屬言聽計從的手段，人力資源部門的工作”的認識和做法，其必然結果都會是績效管理（考核）流于形式，表面上講事實、數據，實際上在講關系；表面上講績效，實際上講人情。企業推行績效管理的本質是高績效文化代替人情文化，基于事實、數據的專業主義代替經驗主觀主義；善于做人乏于做事要讓位于能力突出、善于做事，“和領導私人關系密切不吃虧”要讓位于“讓雷鋒不吃虧”，因此績效管理的推行本質上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的變革管理，需要氛圍準備、組織準備、策略準備，具體包括：

強化危機意識，達成變革共識；

一把手親自持續跟進、推行，人力資源部門、企管和財務部門各司其職，協同推進；

根據管理實際，規劃變革方案，制定分階段目標；

強化變革動力，弱化變革阻力，保證變革成功；

遵循“先上后下，以點帶面”的績效管理推行策略，“透明規范，嚴格區分，著眼提升”的績效管理推行原則；

持續固化變革成果，打造“高績效”企業文化。

2、領導力提升同體系推行同步

領導力牽引變革力，領導力提升是績效管理變革推行的最關鍵因素，這其中既包括高層決策團隊，也包括各層級管理負責人的領導力提升，具體內容包括由“主觀、經驗、聽力發達式”管理習慣向“依賴專業支持，基于事實和數據的可視化管理”轉型；并解決對績效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面問題。

3、以信息化固化和提升績效管理

采用領導力培訓、領導人員替換和考核評價的手段，雖然可以推動領導力的轉型和提升，但也很難完全保證各級管理者績效管理習慣的養成。中國績效管理優秀企業（達到績效管理第三層級及以上企業）的實踐證明，通過將績效管理體系IT化，是解決中國企業人情化管理，改變管理者績效管理行為的有效手段。

目前，優秀績效管理IT系統，一般包括以下關鍵部分：人力資源績效管理模塊；組織BPM（業務流程績效管理）模塊；實現ERP、SCM、CRM、BPM等各業務和管理模塊數據共享的SOA（基于服務的架構）設計；借助BI技術的ESS（高層決策支持系統，包含戰略地圖和平衡計分卡績效管理）模塊。

4、實現績效管理和三大管理體系扭合式同步螺旋提升

指標是績效管理的核心，就如績效管理常說，“指標指向哪，各級人員的行為就跟向哪”。指標管理的核心在于兩個方面，一是指標的提取質量，二是保證指標發揮作用的數據搜集和管理，而這直接取決于企業三大管理體系的建設：基于流程的責任體系；預算管理體系；戰略和經營決策管理，及其以上的信息化水平。

實踐證明，以績效管理倒逼三大管理體系建設，實現績效管理和三大管理體系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升規模化民營企業經營、管理水平的有效手段。

有效的績效管理對于中國規模化民營企業來說，更具有破除中國式人情管理頑疾，推動經驗管理向專業化管理轉型，倒逼提升基礎管理水平的“功效”。