傳統的面試流程設計一般是要經過2-3輪，由不同的面試官進行，在這個環節設計上經常會出現的一個問題是：前一個面試官會把對應聘者的評價和印象寫在面試評價表上，或者口頭告知下一個面試官自己的判斷結果，下一個面試官會帶著上一個面試官的結果進行面試。

這樣做的優點在于：

1.避免重復問題：如果自我介紹需要進行三次的話，應聘者會覺得公司招聘工作很水。

2.評價較為全面：不同面試官的考察角度不同，得到的結果也會不一樣。

3.挖掘更為深入：針對上一個面試官的評價結果，下一個面試官可以深挖自己想知道的內容。

而弊端也是非常明顯的：

1.容易受到上一個面試官的情緒影響：如果有一個面試官對應聘者的評價非常差或者非常好，則會影響到下一個面試官的判斷。

2.容易形成刻板印象：“我覺得他就像個哲學家，滿嘴的概念和想法，沒有什么實打實的成績�！薄罢軐W家”就是一個刻板印象，這個時候大家想到的就是成天醉心于虛無縹緲的精神世界的人物形象。

我覺得對于這樣的問題點，我們應該對面試官的要求上進行明確：

- 要客觀，要圍繞崗位職責而不是個人喜好來評價：要根據崗位要求設計考核點，在寫或說面試評價時要把問的問題點寫清楚，以及對方回答的要點寫清楚，把自己的初步判斷進行客觀的描述，不要摻雜個人情緒和個人情感。

- 要獨立思考：不要受上一個面試官的影響，如果對上一個面試官的考核點有疑問，就重新設計問題再深挖，不要深信上一個面試官的判斷結果。

如果三個面試官最終在決定面試結果時取得一致意見，覺得是非常適合崗位要求的，那么這名候選者就能進入下一個提交領導審核入職的流程了。

在這里突然就想到了麥肯錫和大前研一的故事，麥肯錫的面試流程要經過8個人，每個人都會對這個候選人進行獨立評價（他們應該沒有在中途交流面試結果的傳統），然后這8個人開會討論要不要這個人，如果大家一致通過活一致不通過的話，這個人就不能要，是的，不能要！如果這個人爭議非常大，那么這個人就可以被錄用！大前研一面試完后，7個人決定不能要，而1個人則堅決要聘用大前，最終大前研一順利進入麥肯錫，后來還把日本市場做到了麥肯錫國外最大的利潤點，而他自己也成為了全球最有影響力的管理思想大師。