能力發展需要終生的努力，所以你不要期望像改變生產和銷售績效那樣快速的完全的改變一個人的行為結果。

中國企業中的大多數管理者聽到“ 績效”一詞會馬上想到結果。他們會想到必須做“什么”。我們應該生產什么？我們應該怎么賺錢？我們應該傳遞什么服務等等。但是當我們在績效的討論中引入“能力”的概念的時候，對“做什么”的討論就逐漸轉移到“怎么做”上。我們期望員工有什么樣的行為表現？員工是否應該更加靈活？更加團隊導向？更加以客戶為中心？現在一些前沿公司會通過衡量以上的事情來更好的影響績效結果，而不是向以前那樣僅僅衡量需要匯報給股東的那些硬性結果。

如果你的企業能像意識到“做什么”的價值那樣意識到“怎么做”的價值，那么你可能已經準備好為你的績效管理系統提供能力模型了。在解釋應該怎樣做之前，我想要嚴肅的提出一個警示——慢慢來！我知道這可能聽起來讓那些已經適應快節奏發展的公司覺得反感。但是我看到了很多企業因為嘗試過快的完成能力計劃而在大多數雇員還沒有真正意識到這個計劃是什么的情況下失敗。

為你的績效管理計劃加入能力模式。

幾乎所有的績效管理計劃都是基于結果的，一個典型的員工績效管理計劃可能會包含對有關生產、銷售、客戶聯絡、程序編碼等一切基于結果的衡量方式的期望，這些衡量方式都是相對客觀的，能比較容易的轉化為目標。

但是能力并不能如此容易的轉化為目標，首先，能力常常并不能夠被客觀的認知，它需要借助能力模型客觀的表述行為，比如，靈活性是一種能力，我們可以籠統的把靈活性這個概念定義成員工可以適應不同的工作情況和不同的個體和團體。但是我們該怎樣衡量靈活性呢？

這就是為什么你首先需要一個模型來區分企業中的不同能力的不同級別，還比如說靈活性，你可能希望非常初級的員工在1階段，這個階段你可以簡單的描述成：這個員工能接受靈活性的需求并且明白人們可以有不同的觀點。隨著員工的不斷升級，我們希望他們能對應能力模型中更高的級別。比如你的模型中將靈活性定義了5級或者更多，那么5級的靈活性的定義可能就是員工可以根據顧客的需求推動企業變革。

讓我們來看看另外一種能力的例子——客戶服務。對客戶服務這種能力，我們希望所有進入企業的員工都至少具備1級水平，1級水平意味著員工將應對客戶的詢問、要求、抱怨和堅持結果導向。更高級的員工，會被期望擁有的更多。所以對于客戶服務的能力，高級員工也許被期望能看到企業的長遠利益，成為客戶的支持者，站在客戶一邊而不是站在企業一邊。

記得我剛才說過，慢慢來。原因之一是我想要確認每個人——管理者和員工，都完全明白被期望展示的能力行為是什么。在我的經驗中，管理者和員工理解和掌握某個能力模型至少需要一年時間。這就是為什么我常常強調不要認為績效管理中的能力模型部分會在第一年起作用。在第一年，你需要將能力模型加入每個人的績效計劃，但是這僅僅是討論而不是考核。一旦管理者認為員工有能力改進，就可以在績效計劃中加入對能力模型結果的衡量，并使之與考核系統連接。

設計能力提升計劃

事實上，如果你擁有一個不同級別和每個級別的行為定義的能力模型，設計能力提升計劃的過程將變得非常簡單.

在設計能力提升計劃的過程中，管理者和員工會談論能力模型，談論員工對應模型的優勢和需要改進的部分是什么。對于需要改進的能力，你需要首先確定員工現在處于模型中的哪個級別。然后你要制定計劃實現，在一個績效期內（通常是一年）將員工能力提升一個層級，如果員工能力提升了一個層級仍然無法滿足崗位的要求，你可能需要嘗試著加速這個過程，一次提升兩個層級（如果你這樣做，我建議你每個季度做個檢查，正式監督這個過程）。如果想比較好的控制這個過程，每年每個員工提升的能力模型不要超過兩個。