聯(lián)想的輪崗是從2002年年中開始的，一開始沒有區(qū)分高層、中層和基層輪崗。當(dāng)時想法是區(qū)域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯(lián)想考慮讓總部的人才到區(qū)域支持一線。但當(dāng)時由于存在著用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結(jié)果就把自己員工中能力不太強(qiáng)、甚至剛新來的員工給派出去了。

相比起初的輪崗，到了2003年，聯(lián)想的輪崗開始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規(guī)范化的操作模式。“但我覺得現(xiàn)在還沒有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒有真正轉(zhuǎn)動起來。”聯(lián)想華東區(qū)HR總監(jiān)曹金昌說。

高層輪崗的組織適用性

“企業(yè)要想進(jìn)行高管輪崗，要具有一定的規(guī)模。”曹金昌在接受本刊記者采訪時指出，這里的規(guī)模有三層含義：一是企業(yè)本身的營銷規(guī)模比較大;二是企業(yè)的業(yè)務(wù)地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度;三是企業(yè)實施多元化的經(jīng)營。

就聯(lián)想來說，高層輪崗也多是在相關(guān)或類似的職能部門進(jìn)行，而跨職能部門的輪崗則相對較少。總部輪崗的多為產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品銷售等崗位，區(qū)域公司的多為區(qū)域銷售總監(jiān)、區(qū)域銷售總經(jīng)理等職位。

同時，在總部做人力資源的到區(qū)域公司去做銷售總經(jīng)理也是聯(lián)想特色之處。對此，曹金昌解釋說：“一個區(qū)域都是幾十人到上百人的隊伍，只會打仗、而不能做人的管理、不能做團(tuán)隊建設(shè)的司令是很不穩(wěn)定的，所以需要總部做人力資源的、有很強(qiáng)的管理能力的人到區(qū)域做經(jīng)理。”可以讓HR人員跨職能輪崗還有另一個重要前提：聯(lián)想的HR在很多規(guī)劃和決策的會議上都有一席之位，因此對業(yè)務(wù)的來龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區(qū)域公司做銷售總經(jīng)理。

完備輪崗所需的各種支持體系

美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮在接受本刊記者采訪中指出，企業(yè)在確定高管輪崗之前，需要考慮三個問題：一是有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，清晰了解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、以及各項業(yè)務(wù)目標(biāo);二是良好地預(yù)測高管個人的發(fā)展能力和發(fā)展方向，具備一套比較完整的能力考核數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)發(fā)展、團(tuán)隊和高管個人的整體能力做綜合判斷;三是相應(yīng)的配套體系，保證將高管個人的業(yè)務(wù)能力與所輪崗的崗位要求結(jié)合起來。

聯(lián)想對員工有一個“九宮圖”的評價體系，將對人才的評估分為2個維度，即潛力和績效，這2個維度又分別分為高、中、低3個級別，這樣交錯列于二維坐標(biāo)圖中就行成9個格子。聯(lián)想在每年年終的干部“述能會”上，對管理層進(jìn)行360度的反饋，然后相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人會對其進(jìn)行評估，確定該管理人員具體位于哪一個格子。公司對處于6、8、9格子的人員會有重點(diǎn)培養(yǎng)計劃，會被優(yōu)先考慮參加輪崗。

在“九宮圖”評估結(jié)果出來之后，公司會根據(jù)管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之溝通，確定其下一步的發(fā)展方向。雙方達(dá)成一致后，確定其下一步發(fā)展所需要具備哪些相關(guān)部門的工作經(jīng)驗，然后派送輪崗。

高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運(yùn)行，它還需要人力資源各項相關(guān)制度體系的支持和維護(hù)。此外，有一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)也很關(guān)鍵。據(jù)曹金昌介紹，在聯(lián)想的信息系統(tǒng)中，詳細(xì)記錄著員工從入職后一貫的績效、能力等數(shù)據(jù)，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。

國內(nèi)專業(yè)的人力資源咨詢公司-華恒智信認(rèn)為崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當(dāng)?shù)膶嵙Σ拍軉�動。企業(yè)文化是影響組織執(zhí)行一個成功輪崗計劃的關(guān)鍵因素之一。如果組織是強(qiáng)調(diào)個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀(jì)律嚴(yán)明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。

崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創(chuàng)新，并允許員工犯錯。對企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的角度講，高管輪崗制度又比較適合于大型的、快速成長的企業(yè)。這是因為，有一定規(guī)模的企業(yè)一般有多元化復(fù)雜的職位，能夠讓高管獲得鍛煉，便于輪崗項目穩(wěn)定實施。另外，增長型企業(yè)可以為高管提供相當(dāng)多的晉升機(jī)會。具體到一個企業(yè)，涉及高層輪崗的崗位多為非技術(shù)部門。同時，高管輪崗也要求組織架構(gòu)的快速應(yīng)變性。企業(yè)需要有完善的組織架構(gòu)及人員支持，在實施高管輪崗過程中，保證不會出現(xiàn)一個管理人員被抽走導(dǎo)致業(yè)務(wù)不能正常開展的情況。

從高管個人的角度來看，對那些在崗位工作上做得并不理想、業(yè)績考核水平?jīng)]有達(dá)到要求的高管，并不適合用于輪崗。跨部門的崗位輪換需要多個管理層面的支持。要清楚而詳細(xì)地描述崗位輪換的優(yōu)勢，前提必須是工作不會出現(xiàn)顯著斷層，而這個前提是輪換計劃獲得批準(zhǔn)的最重要因素。企業(yè)選擇實行輪崗制度還應(yīng)該注意，在完成崗位輪換一段時間后，HR應(yīng)主持對其進(jìn)行績效評估。所有涉及崗位輪換結(jié)果的薪酬調(diào)整也都應(yīng)隨之進(jìn)行，特別是黨高管在新崗位做出了出色的業(yè)績，薪酬最好能夠及時做出適當(dāng)調(diào)整。