現在有個很壞的風氣，那就是無論是做培訓，還是做咨詢，好像績效考核是優化管理、深化管理或者細化管理的唯一工具，而不考慮企業的領導者風格、企業發展現狀、業態形式、發展階段、治理結構等等。績效考核成為一劑萬能良藥，與“執行力”一起，成為培訓界和咨詢界的兩大法寶。

我見過很多企業，既有規模小的，也有規模大的，都沒有合理的績效考核方案(真正有合理而又成體系的績效考核的公司其實少之又少)，但都經營的有聲有色。而一些正在爬坡，還沒有達到規模化程度的公司，在咨詢公司的忽悠下，展開浩繁的組織結構調整和績效考核方案制定，結果不但是勞心勞力，產出效益也未必會有增長。更有甚者，績效考核方案的推行，打破了原有的那種情感維系的關系型文化，又加上急于求成、疏通無方，最終導致組織的整體混亂。

在上個世紀80年代之前，我國基本上沒有成型的“目標型”文化組織。改開以后，日資、韓資、臺資大量進入大陸，才帶來了粗糙的“目標型”文化。在這些組織里，對中層以上管理者的管理方式是“高績效高待遇，低績效走人”，對一線員工的管理方式則多半會采取“計件工資制”。比較有意思的是，日本企業在本國內一般會創建一個偏向于“關系型”的文化，比如他們實行年工制、員工終身制等等，可一旦進入中國，馬上變臉成“目標型”，充分說明當時那種“賺一把就跑”的投機主義本質。

后來，歐美的績效考核概念盛行，日本、中國等企業爭相效仿，因此，現在來看，有沒有一個完整的績效考核方案成為“目標型”文化的主要標志。而有意思的是，土井利忠把索尼的蕭索歸咎于“績效主義的盛行”。

績效考核是個不錯的管理理念和管理手段，但是不是適合某一個企業，就必須從企業文化診斷入手，綜合分析企業領導人特質、企業發展階段、企業治理結構、企業規模和業態模式、員工意向和需求等等后，才能做出正確的判斷。