凡職業人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效管理過程。不斷重溫過程的人力資源經理們自會越來越明白——每當年終績效考評結束以后，很多人力資源經理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場景之后，我們別忽視要對此做總結，甚至要冷靜地反思。

前提：是管理，而不是簡單的考核績效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等持續循環的過程。績效考評只是績效管理中的一個環節，而我們在對員工進行績效管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環節的有機結合，其結果往往是我贏你輸（wln-Jose）。所以，如果想在績效管理上實現雙贏（wln-wIn），每一個環節都需要投入精力，不可脫節。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的！

基石：規則和標準言簡意賅、便于衡量有些企業的績效管理方案中的規則和評定標準通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實務等書籍中照搬的，甚至是從網絡上“copy”借鑒來的。在實際推進的過程中，會發現很多規則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。

所以，在制定績效管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專業術語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉向，不知所云。對于考核標準，應避免出現形容詞等主觀性描述。如：公司A類的評定標準中就出現過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠超過規定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢？這兩個標準可以調整為“預見到問題并采取預防措施”、“60％以上的績效目標超額完成”。而對于追求工作質量等非量化的指標，盡量避免用數量和時間作為單獨的考核標準。比如說，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質量，可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。

另外，考核標準還要將歷史數據、同行數據等作為參照依據。比如，當年完成的標準不能低于上年，同行的標準是什么樣的，等等。

關鍵：評估雙方要理解績規則和內涵人力資源經理在推動績效管理時經歷了自己學習、設計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內容，這些不僅僅是人力資源部門相關人員理解就可以了，所有員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關”的內容是要花些時間的，通常我們容易忽視這個問題，以為大家看了就會理解，實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內容，特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結果，不重視績效計劃的制定，忽視績效輔導與溝通，甚至將一個項目組所有人員的評估結果統一發給大家，不了解績效考核結果的反饋是需要一對一進行的，不了解考核溝通與計劃改進是需要考慮個性因素的。如果這樣推進下去，那么無論多么科學、完善的績效管理規則和評定標準都無法落地，更得不到有效的應用。

所以，要把對員工績效管理方面的培訓和宣導作為日常工作來開展。首先，可將績效管理的原理、過程、規則和內涵制作成標準課件，每季度循環開一次課，課程中不僅要有理論的講解，還要安排案例討論、情景演練等研討活動。然后，人力資源部制作季度績效專刊向評估主管發布，專刊內容主要以績效計劃制定和績效輔導反饋的案例為主。最后，在每個月考核后，人力資源部都要將分析評估數據及做出的分析報告向全員發布，讓員工了解部門的整體績效情況，以及個人努力的方向。

核心：關注過程和有效溝通我們如果只是關注過去的績效，就是關注結果；如果更關注未來績效，就是關注過程。有些主管在考評員工績效時，只給出一個評價結果就認為他的工作結束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。

在設定績效目標時，需要通過反復溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標設定時最好控制在5―8個，每個目標的權重控制在10％-30％之間。

在績效目標執行的過程中，主管對員工進行績效輔導至關重要，幫助績效上出現問題的員工及時對工作內容和工作態度進行修正，以免引發員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響；對績效上表現優秀的員工及時肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導應貫穿于整個績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束。

在考評結束后，主管需要與員工進行績效反饋面談，面談前要做好功課：要清楚并能夠向員工描述考評情況，這是成功面談的前提；要考慮員工可能提出質疑并做好溝通預案，尤其當員工考核結果排位靠后時，可能還會有強烈的負面情緒，如何做好疏導；面談內容避免只談結果，例如，不是向員工反饋考核結果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核結果不好、某項工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意這些問題之類的判斷，而是要對績效結果進行描述，讓員工清楚哪些方面存在什么樣的差距，哪些方面要進行改進等，并且給予改進建議；要將公司的發展及對個人的期望、個人能力發展、職位晉升等相關內容融合在一起；面談時還要聆聽員工的聲音，切忌僅僅是主管一家之言。

目的：持續改善和能力提升如果我們剛剛開始做績效管理時，可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動員工自評、主管給所有下屬進行評價時受阻外，費力推動的評估結果就放在那里根本得不到應用；當經過績效管理工作的不斷宣傳和推動，主管們和員工們認識到了評估結果的應用，卻僅限于年底發獎金和年初漲工資的依據，并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時，人力資源部可推動業務部門共同豐富績效評估結果應用的內涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發展相結合，讓績效評估發揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據績效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過績效管理持續提升員工的績效和能力，以達到組織績效提升的目的。

值得一提的是，在實際的工作中，應相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標分解，根據不同部門、不同崗位、不同行業線的特點來決定考評周期和考評的關鍵績效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結果應包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過程中，并將其細化，績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結果才更合理、更公平。只有結果公平了，員工認可了，績效管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。