衡量的對象決定衡量的結果。高層管理者應明白組織的衡量體系對經理和員工的行為影響深遠，同時也應明白傳統的財務衡量指標如投資回報率（ROI）和每股盈利率會對持續的改進和創新——今天的競爭性環境要求我們必須如此——給出誤導信號。盡管傳統的財務績效衡量在工業時代運轉良好，但在崇尚技術和能力的今天，它們已經不再適用了。

當管理者和學者們試圖糾正當前績效衡量體系的不足時，一些人已經強調市場財務衡量更有效，另一些人指出，“忘掉財務衡量指標吧。改進營運衡量指標（如運作周期和不良率），財務結果自然到來�！钡�是管理者們不應該在財務與營運衡量指標之間進行挑選。通過對許多公司的觀察以及親身實踐，我們發現高層管理者不會只依賴一種衡量指標而排除其他指標。他們認識到沒有一種單獨的指標能夠提供明晰的績效目標或把注意力集中在商業的關鍵領域。管理者們想要在財務指標與營運指標之間尋求一種平衡。

在總結了12家公司領先的績效評價體系的成功經驗基礎上，經過長達一年的潛心研究，我們設計了平衡計分卡——一種能讓高層管理者快速且深入地了解公司業務的衡量指標。平衡計分卡包含了反映過去營運結果的財務衡量指標，并且在客戶滿意度、內部流程和組織的創新與改進活動方面，用營運衡量指標補充財務衡量指標——這些營運衡量指標可提升未來的財務績效。

我們可將平衡計分卡與飛機上駕駛艙的儀表盤和指示器類比。駕駛飛機是一項復雜的任務，飛行員需要航行中許多方面的詳細信息。他們需要關于燃料、空速、經度、方位、目的地和其他能夠顯示當前和未來環境的指示物的信息。僅依賴一種工具是致命的。類似的，如今管理一個組織的復雜性要求管理者能夠同時在幾個方面考察績效。

平衡計分卡可使管理者從四個重要的維度來看業務。請看下面“平衡計分卡與績效衡量的關系”，它解答了四個基本問題：

◎　顧客如何看待我們？（顧客維度）

◎　我們的優勢是什么？（內部業務維度）

◎　我們是否能夠持續進步并創造價值？（創新和學習維度）

◎　我們如何看待股東？（財務維度）

平衡計分卡不僅能從這四個維度來為高層管理者提供信息，它還能通過限制指標使用的數量來減少信息量。公司幾乎不會因指標太少而煩惱。通常，每當雇員或顧問提出一個有價值的建議時，他們就會增加新的衡量指標。而平衡計分卡使管理者把注意力集中在少數的關鍵指標上。

一些公司已經采用了平衡計分卡。他們使用計分卡的早期經驗證實了計分卡可以滿足許多管理上的需求。第一，平衡計分卡將許多看來零散的競爭要素放在一份管理報告中：顧客導向、敏捷反應、提高品質、強調團隊合作、縮短新產品上市時間以及長期的管理問題。第二，計分卡防止顧此失彼的情況發生。平衡計分卡迫使高層管理者同時考慮所有重要的營運指標，并看到是否為了達成某個改善的目標而犧牲了另一個。目標即使定得很好，達成目標的方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時間：改進新產品推介的方式，或只是做與現有產品有些微差別的產品。要降低新產品計劃的費用，可以用減少計劃時間，或是增加每批產品的數量來實現。同樣地，產出量和初次通過率上升，很可能是因為產品組合方式更加標準化，更容易生產，但邊際利潤卻很低。

我們將通過介紹一個半導體公司開發出自己的平衡計分卡的經歷來解釋公司是如何設計他們自己的平衡計分卡。（以下將此半導體公司稱為電子設備公司ECI.）ECI將計分卡視為一種清晰、簡潔，可用來實現組織高層戰略目標的方法。該公司的計分卡將高層管理者的注意力鎖定在當前少數關鍵指標上和未來績效上。

客戶維度：顧客如何看待我們？

如今，許多公司都有一個共同的使命，那就是關注客戶�！霸跒榭蛻魟撛靸r值方面爭做第一”是典型的使命陳述。因此，公司如何從客戶維度來運作已成為高層管理者的工作重點。平衡計分卡要求管理者將他們在客戶服務方面的一般使命陳述轉換為與客戶密切相關的具體的衡量指標。

客戶的關注傾向于四方面：時間、品質、性能與服務、成本。前置期（從決定生產至實際投產相隔的時間）衡量了公司滿足客戶需要所必需的時間。對于已經存在的產品，前置期衡量了自顧客下訂單到貨品或服務送達客戶手中的時間。對于新產品，前置期衡量了上市時間，或衡量了一個新產品從設計到開始發貨所要花費的時間。作為被客戶預期和比較的品質，它衡量了新產品的瑕疵程度。品質也可以衡量公司按時運送和運送預測的準確性。性能與服務的結合衡量了公司的產品或服務如何為它的客戶創造價值。

要使平衡計分卡生效，公司應該明確時間、品質、性能與服務要達到的目標，然后將這些目標轉化成具體的衡量指標。例如，ECI的高層管理者設置了客戶績效的基本目標：盡快將標準產品打入市場，改進客戶進行交易的時間，通過與客戶合伙經營成為客戶選擇的供給商，開發新產品以迎合客戶的需求。經理將這些基本的目標轉換成四項具體的目標，并為每項目標確定了一個適當的衡量標準（見ECI的平衡計分卡列表）。

追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標，ECI衡量了新產品的銷售百分比和所有產品的銷售百分比。這些信息從企業內部就可得到，但是某些其他的衡量指標迫使公司從外部獲取數據資料。為了確定公司是否達到了可信賴地、負責任地供給產品這一目標，ECI向客戶尋求幫助。當公司發現每一位客戶對 “可信賴地、負責任地供給”的定義都不同時，ECI建立了一個與每個重要客戶定義的因素一致的數據庫。客戶績效的外部衡量轉變，促使ECI重新定義了“準時”的概念，以便能與客戶的期望相匹配。一些客戶這樣定義“準時”：任何一個裝載的貨物在計劃交貨的五天內到達，而另一些客戶使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意，另一方面又使一部分客戶超滿意。同時，ECI邀請它的十個最重要的客戶對其在所有的供應商中進行排名。

依據客戶的評價來衡量公司的績效，迫使公司從客戶的視角來審視績效。一些公司雇用第三方進行匿名客戶調查，得到客戶導向報告表。比如J. D. Powers質量調查表，它已經成為汽車工業的績效標準；而運輸部門按時到達和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內部標準。樣板流程是另一個科技公司用來與它的競爭者比較績效的最佳實踐經驗。許多公司引進了“最佳標桿”比較計劃：例如，公司在一個行業中發現了最好的分配體系，在另一個行業發現薪水總額的最低支出，然后，將這些最佳實踐經驗糅合為一個組合，形成自己的績效目標。

公司除了衡量時間、品質、性能與服務外，還必須對產品的成本持謹慎的態度。但是客戶認為價格只是他們與供給商打交道時，投入成本的一部分。其他的供應商導向成本包括從訂單、計劃交貨、支付材料費用，到接受、檢查、處理、儲存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯誤的投遞計劃被打亂的成本。一個優秀的供應商提供的產品相比于其他小販會索要一個較高的單價，盡管如此它還是一個價格較低的供應商。因為它能為生產過程提供及時的、數量準確的、無瑕疵的產品。并且能夠通過電子數據內部交換系統（EDI）來減少因訂貨、開發票以及支付原料費而產生的麻煩。

內部業務維度：我們的優勢是什么？

以客戶為基礎的衡量指標是重要的，但是它們必須轉化成公司內部滿足客戶期望的衡量指標。畢竟，極好的客戶績效源自整個組織產生的流程、決定和行動。管理者需要關注這些關鍵的內部運營，才能夠使這些衡量指標滿足客戶的需要。平衡計分卡的第二部分提供給管理者的便是內部運營維度。

平衡計分卡的內部衡量指標應該源于對客戶滿意度有最重要的影響的業務流程——比如那些影響周轉期、品質、員工技能、生產率的因素。公司也應該努力識別和衡量公司的核心競爭力和能確保公司持久的市場領導權的重要技術。公司應該決定他們必須在什么樣的流程和競爭力上占優勢，并指定每一項的衡量標準。

ECI的管理者認定亞微米技術是決定其市場地位的核心。他們也決定必須關注制造精良、設計生產率、新產品的引進。公司為這四個內部業務目標分別開發了運營衡量指標。

為了在周轉期、品質、生產率、成本方面達到目標，管理者必須設計出與員工行為有關的衡量指標。既然這么多的行為發生在部門和工作地點里，管理者需要將所有的周轉期、品質、產品和成本的衡量指標分解成各部門的指標。這樣，衡量指標就會把高層管理者對關鍵的內部流程的判斷與影響組織整體運營目標的個體行為聯系起來。這個聯系保證了公司基層員工對行為、決策和有助于實現公司整體目標的改進有明確的目標。

信息系統在幫助管理者分解總體衡量指標上有極重要的地位。當一個突如其來的信號出現在平衡計分卡上時，管理者可以通過對信息系統提出問題來找到問題的根源。例如，如果按時交付的總衡量指標很少，有著一個很好的信息系統的管理者可以超越總衡量指標而通過一個特殊的裝置來快速確認每天對每個客戶的延遲交貨。

然而，如果這個信息系統反映遲鈍，它就會成為績效衡量的致命弱點。ECI的管理者們由于這樣一個運營信息系統的缺乏而被限制了。他們最大的擔心就是計分卡的信息不及時；報告經常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標必須和衡量管理者的指標以及衡量基層員工的指標相聯系。公司正在開發一個更為靈活的信息系統來消除這種制約。

創新與學習維度：我們是否能夠持續進步并創造價值？

平衡計分卡以客戶為基礎的內部流程衡量指標證明了公司考慮的因素對競爭成功很重要。但是成功的目標一直在變。激烈的全球化競爭要求公司能持續地改進他們現存的產品和流程，并能隨著能力的不斷增長引進新產品。

公司的創新、進步、學習能力與公司的價值有直接的聯系。這就是說，只有通過持續地開發新產品，為客戶創造更多的價值，提高流程效率，公司才能進入新市場，增加收入和利潤——總之，獲得成長并由此增加股東價值。

ECI的創新衡量指標關注公司快速開發和引進標準產品的能力。公司期待的產品將構成未來銷售量的主要部分。公司的生產改良衡量指標重點在新產品，目標是在新產品的生產上達到穩定狀態，而不是提高現有產品的生產。像許多其他公司一樣，ECI使用新產品的銷售百分比作為創新和進步的一項衡量指標。如果新產品的銷售額有下滑趨勢，管理者能夠檢查出問題是出在新產品的設計還是新產品的引進上。

一些公司除了衡量其產品和流程的創新外，還為其現有的流程的改良設定了目標。例如，美國模擬器件公司（Analog Devices，一個位于馬薩諸塞州的半導體生產制造商）期望管理者不斷地提高客戶績效和內部業務流程績效。公司為準時交付率、周轉期、缺陷率和產量估算了改良的明確比例。

其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求管理者在指定的時間內作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司如此稱呼員工）在贏得了鮑德里奇獎（美國國家質量獎Baldridge Award）后自滿。董事長兼首席行政官羅杰。美利肯（Roger Milliken）讓每個工廠推行“十–四”改造方案：在未來4年，流程錯誤指標、投遞失誤指標和廢料減少10%.這些目標強調持續改進在客戶滿意度和內部業務流程中的地位。

財務維度：我們如何看待股東？

財務績效衡量指標顯示了一個公司的戰略，實施的新體制以及領導層是否有助于公司財務的改進，典型的財務目標是與利益，成長和股東價值相聯系的。ECI簡單表述了自己的財務目標：生存，成功和興盛。生存通過現金流得以評估，成功通過季度銷售額的增長評估，而興盛則通過市場份額的增長和利潤回報進行評估。

但鑒于今天的商業環境，高層管理者應該從財務維度看待商業嗎？他們應該關注類似季度銷售額和營業收入這種短期的績效衡量指標嗎？好多人對財務衡量指標提出了批評，因為衡量指標缺乏良好的數據紀錄，而且只關注過去，同時并沒有反映目前塑造價值的行動。預測未來現金流并將他們折為現值的一個粗略估價的股東價值分析是使財務分析更具有前瞻性的一次嘗試。但是，它仍然是以現金流為基礎，而不是在驅使現金流的活動和流程上進行分析。

有些批評家對財務衡量指標的批評更加深刻。他們認為競爭的條件發生了變化，而傳統的財務衡量指標并沒有改善顧客滿意度、品質、周轉期和員工的動機。在他們看來，財務績效是經營活動的結果，因而財務上的成功應該是遵循基本原理的邏輯結果。換言之，公司應該停止以財務衡量指標為導航。通過經營中的基本規則的改進，經濟效益將會隨之改善。

聲稱財務分析沒有必要是不正確的，這至少有兩方面原因。一是設計良好的財務管理體系能夠進一步改善（而非阻礙）組織的管理計劃的總體品質（見“公司如何使用日常財務報表提升其品質”）。更為重要的是，所謂改進運營績效和財務上成功之間的聯系是極其微弱與不確定的。

在1987～1990年這三年中，一家NYSE的電子公司進行了一次在品質上取得數量級的提高又可達到準時交付的試驗。外在缺陷率從百萬分之五百降到百萬分之五十，準時交付率從70%升為90%，產量也從26%升為51%.這些在品質、產量、顧客服務方面的重大改進為公司提供了潛在的利益嗎？令人遺憾的是沒有。在相同的三年中，公司的財務績效并未顯示有顯著的提高。它的股價也降到只有1987年7月時的三分之一。在制造水平上的適當改進并沒有被轉化為盈利的增加。新產品的緩慢上市和開拓一個新的或有更多顧客需求市場的失敗，都會阻礙公司實現因生產進步而帶來效益。運營上的成效是顯著的，但是公司沒能很好地將之變為實在的效益。

改善的運營表現和令人失望的財務績效之間的反差，導致了高層管理者的沮喪。這種沮喪經常被華爾街的一些不知名的分析師詬病，因為他們很可能無法通過每一季的短暫變化看到根本性長遠的價值。這些經理相信他們正在組織中創造這些價值。但是事實是如果提高的績效沒有反映在賬本里面，經理就應該再次檢驗他們的任務和戰略的基本假設。不是所有長遠戰略都是有收益的戰略。

顧客滿意度的衡量、內部業務績效、創新和改善，都源自于公司獨特的世界觀和其對核心成功因素的觀點。但是，這個觀點并不是絕對正確。即使一個完善的平衡計分卡的設置也不能保證公司戰略的成功。平衡計分卡僅僅把公司戰略轉化成特定的可以預測的目標。如同計分卡所衡量的，沒能將運營績效的提高轉變成財務績效的提高會使管理者從頭開始并反思公司的戰略規劃或其他的實施計劃。

一個例子是，財務衡量受挫的發生有時是因為公司沒有跟進他們營運的改善和其他方面的行動。品質和周轉期的提高可創造更多的產量。經理應該準備好投入更多的產量或準備更好地處理它。如果經營的改善被降到最低點，過多的產量就必須被用來提高工資或被用來消除減少的消費。

當公司改進品質和回應時間時，他們就取消了建立、檢查、改變超出規范的商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著一些人成為多余。公司解雇員工被認為很牽強，特別是這些員工曾經是提高產品品質和縮短周轉期的構想者。被解雇的員工只有很少的補償，這樣會損害從業者的士氣，減少更長遠的改進。但是，公司直到他們的員工和設備投入生產或公司為了消除因新的更多的產量帶來的開銷而裁員時，才會意識到財務效益得到了改進。

如果經理完全明白他們的品質和周轉期提高計劃所帶來的結果，他們可能更傾向于創造產量。然而，為了利用這些自我創新的產量，公司必須增加對已存在的消費者的銷售量，推廣產品給新的消費者（他們是易接近的，因為提高了品質和投遞績效），增加新產量的市場覆蓋率。這些行為將會增加公司收入但不會增加公司運營過程中的成本。如果銷售額和研發（R&D）沒有產生增加的總量，運營改善將會出現更多的產量、失業、未開發的能力。定期的財務報告提醒經理只有將品質的提高、反應時間的縮短、生產率的提高和新產品的增加轉變成銷售量和市場份額的提高、運營開支的減少或更高的資產營業額時，才能使公司獲利。

理論上，公司應該說明品質、周轉期、被引述的前置期、投遞、新產品引進這些方面的改善是如何引起市場份額、運營利潤、資產營業額的增加和運營開支的減少的。問題是學習如何制定運營與財務之間確切的聯系。

衡量指標推動公司發展

隨著平衡計分卡在公司的應用，我們開始認識到平衡計分卡從根本上改變了績效衡量的基本假設。由于參與了此研究項目的公司負責人和財務副總裁將這一理念帶到組織中，項目的參與者發現，沒有高層管理者的參與，他們就不可能推行平衡計分卡，因為這些高層管理者有權制定公司的發展戰略。這一點是意義深遠的，因為大多數現有的績效衡量體系是由財務專家設計和監督的，很少有負責人迫切地需要高層管理者參與進來。

可能由于傳統的衡量體系源于財務職能，這個體系偏好于控制員工。傳統的績效衡量體系明確規定了他們希望員工采取的特殊行動，并衡量員工在實際中是否采取了這些行動。通過這種方法，體系試圖控制員工的行為。

另一方面，平衡計分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類型。計分卡將戰略和愿景放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設立目標，但允許人們采取任何可以實現目標的行為。這些衡量指標引導人們的行為符合組織的整體戰略目標。如果僅僅由于員工工作的環境經常更改，那么高層管理者可能知道最終結果應該是什么，卻不能準確地告訴員工如何實現這個結果。

這個績效衡量的新方法與很多公司已經開始采取的行動是相一致的：如交叉職能結合，客戶與供應商的關系，全球化規模，持續改進，團隊而非個人責任。通過結合財務、客戶、內部流程、組織的創新和學習能力這四個維度，平衡計分卡有助于經理理解許多關系，至少經理對這些關系沒有了疑問。這種理解有助于經理超越傳統的職能分界的觀念，并且最終改進決策的制定和問題的解決。平衡計分卡使公司保持向前看、向前進而不是倒退。